The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Хотя семья вернулась в Канаду (первые 11 лет работы в McKinsey Бартон провел в отделении фирмы в Торонто), опыт жизни в Уганде привил Бартону страсть к путешествиям, и он воспользовался возможностью перебраться сначала в Сидней, в Австралию, а затем в Сеул, в Южную Корею. Эти возможности открылись потому, что у фирмы возникли трудности в поиске партнеров для работы в зарубежных отделениях. Почти сразу же после того, как Бартон попал за рубеж, разразился азиатский финансовый кризис, нанесший тяжелый удар по банковской системе Кореи. Впрочем, для Бартона кризис оказался нежданной удачей. В ситуации, когда 34 корейских банка стали неплатежеспособными, Бартон осуществил свой первый крупный проект: он помог реструктурировать всю банковскую систему Кореи. Он вспоминает: «Работа с государственным сектором вдохновляла. А потом, когда началось движение всего региона, работа стала увлекательной».[497] Позднее Бартон руководил деятельностью McKinsey в Азии из отделения в Шанхае, а потом, после того как его избрали управляющим директором, перебрался в Лондон (подобно всем партнерам McKinsey, Бартон был вполне обеспеченным человеком и имел дома в Шанхае, Лондоне и Сингапуре, а также летний дом в канадском закрытом для посторонних районе Мускока).

Бартон – полная и прямая противоположность Раджату Гупте в плане академизма. Он написал более 80 статей только об Азии, а через два года после избрания выдал предписание по устранению беспорядка в экономике Запада – статью «Капитализм на длительную перспективу», опубликованную в Harvard Business Review (а где же еще?). В сущности, у Бартона имелась настолько сильная склонность к научной деятельности, что в первые годы его работы в McKinsey партнеры из отделения фирмы в Торонто указывали ему, что, хотя твидовые пиджаки с латками на локтях, возможно, вполне годятся для башни из слоновой кости, но в фирме такая одежда строго запрещена.

Статья Бартона стала сигналом горна, призвавшим лидеров бизнеса взять в свои руки управление собственной судьбой, реформировав «систему» прежде, чем правительство введет государственный контроль. Статья также подтвердила один из основных принципов McKinsey: бизнес должен быть силой, работающей на благо, а управляющие высшего звена обязаны исправлять провалы, допущенные в «управлении, решениях и руководстве». В этой статье Бартон поддержал идею перехода от того, что он назвал «периодическим капитализмом», к «долгосрочному капитализму».

«На мой взгляд, самое разительное отличие Востока от Запада – количество времени, необходимое лидеру для решения, – писал Бартон после 20 с лишним лет в Азии. – Беседуя со мной вскоре после своего избрания в 2008 году, президент Южной Кореи Ли Мён Бак попросил нас помочь в разработке концепции будущего его страны через 60 лет… А в США и Европе близорукость нормальна».[498]

Бартон сослался на исследование McKinsey, в котором установлено, что от 70 до 90 % рыночной стоимости компаний связаны с потоками наличности, которые, по расчетам, компании получат в течение следующих трех и более лет. «Если бо́льшая часть стоимости наших компаний зависит от финансовых показателей, которые будут достигнуты более чем через три года, а управляющие озабочены результатами, о которых они сообщат всего лишь через три месяца, то у капитализма проблема», – писал Бартон. Он даже осмелился коснуться самой больной темы дебатов о корпоративном управлении – раздутых окладов генеральных директоров – и предложил ряд изменений в нынешнем подходе, в том числе идею оценки руководителей по следующим подряд трех-пятилетним периодам.

В качестве элемента долгосрочного планирования в самой McKinsey Бартон подтолкнул фирму к инвестициям в так называемые защищенные патентами знания, которые могут не окупиться за три, пять или даже 11 лет. Примером таких знаний является разработанный фирмой Индекс организационного здоровья (OHI), позволяющий клиентам контролировать любое количество составляющих эффективности организаций – например, удовлетворенность сотрудников, инновации или управление компанией – по базовым показателям, включенным в защищенную патентом базу данных о 600 с лишним клиентах и более чем 280 000 сотрудников. Подобная информация может стать золотой жилой для руководителей, стремящихся к постоянному совершенствованию способа управления своими предприятиями. Действительно, этот индекс быстро стал мощным дополнением к арсеналу средств, предлагаемых фирмой клиентам.