The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

К середине 1970-х угроза существованию фирмы, созданная компаниями вроде Boston Consulting Group, в общем, исчезла. Отчасти ее устранение – результат действий McKinsey. Отчасти причина в том, что мода на продукты Boston Consulting Group «выгорела». Гендерсон был настолько зачарован своим умением строить спекулятивные и популярные теории, что сбился с курса и повел себя безрассудно. В 1976 году он опубликовал статью «Правила тройки и четверки», в которой утверждал: на стабильном конкурентном рынке никогда не бывает более трех серьезных конкурентов, и доля рынка крупнейшего из них никогда не превышает долю самого слабого более чем в четыре раза.[208] Это всего лишь гипотеза, не содержавшая «строгого доказательства». Гендерсон за десятилетие успеха растолстел и был всем доволен, и свою «гипотезу» выдвинул в небрежной и беззаботной манере, в которой давал уникальные рекомендации клиентам. McKinsey успешно противопоставила свой образ мыслей. «По-моему, лучшее, что когда-либо случалось с фирмой, это атака Boston Consulting Group, – сказал Фред Глюк, сменивший Рона Дэниела на посту управляющего директора McKinsey в 1988 году. – Думаю, что успех фирмы на рынке в 1960-х оказался чреват самодовольством и самоуспокоенностью, повредившим McKinsey».[209]

Нельзя сказать, будто McKinsey перестала выхватывать страницы из сборника пьес Гендерсона. В качестве запоздалого ответа на Perspectives она начала рассылать потенциальным клиентам официальные пространные послания в две тысячи слов или чуть меньше. Эти послания получили название «пролитый на текст кофе». Они имели троякую цель. Во-первых, у партнера фирмы спрашивали о перспективах работы. Это затрагивало тщеславие клиентов. Во-вторых, клиентов знакомили с последними на тот момент идеями фирмы. В-третьих, фирма получала возможность продолжать общение с потенциальными клиентами. Один из конкурентов предположил: с помощью этих неформальных коммюнике фирма заполучила клиентов больше, чем с помощью крупных и важных публикаций о будущем хедж-фондов или капитализма в целом (СМИ охотно подхватывали такие публикации и «кормили» ими потребителей информации). Кроме того, эти послания стали проявлением одного из постоянных конкурентных преимуществ McKinsey – ее способности выстраивать долговременные отношения с генеральными директорами компаний-клиентов, а затем использовать эти отношения для серии дополнительных исследований. Вот это никакая больше консалтинговая фирма не могла выполнить с результатом, хотя бы приближавшимся к результатам McKinsey.

Другие варианты будущего

Если Бауэр и оставил какое-то неоспоримое наследие фирме, то это уверенность. Через несколько лет после ухода Бауэра с поста управляющего директора консультанты почти все о себе и своей деятельности домысливали. В 1974 году наступил характерный момент: консультант Джим Беннетт сделал в чикагском офисе фирмы доклад под названием «Неправильное управление процессом перемен: самые блистательные достижения и провалы лучших и умнейших». В этом докладе Беннетт сосредоточил внимание на противоречивых результатах консалтинговых услуг, оказанных фирмой компании Air Canada. Выполнявших эту работу консультантов Беннетт изобразил как «людей с колунами», ликвидировавших руководство авиакомпании. Оказалось, что в процессе реорганизации компании 135 менеджеров подлежали увольнению. Неофициальный представитель Бауэра Уоррен Кэннон вскоре обуздал Беннетта, запретив ему повторять доклад, но он коснулся верной струны. McKinsey одолевали сомнения, касавшиеся цели ее существования.

Так или иначе, фирма гадала о будущем с момента ухода Бауэра с высшего поста. В 1968 году управляющий директор Ли Уолтон сформировал оперативную группу, поставив перед нею задачу осмыслить возможность резкого разворота. Например, следовало ли начинать венчурные инвестиции в компании, которые консультировала фирма, или же лучше вступить в союз с какой-нибудь из фирм с Уолл-стрит? Изучение такого варианта было рискованным.

В октябре 1969 года на ежегодном собрании в Мадриде (первое заседание партнеров в Европе) директора фирмы рассмотрели особое предложение – учредить совместное предприятие с небольшим инвестиционным банком Donaldson, Lufkin & Jennrette. В теоретическом плане эта идея была неотразима: банк будет скупать недостаточно эффективные компании, возрождать их с помощью имевшейся у McKinsey технологии менеджмента и затем снова продавать. Доходы банк и фирма должны были делить между собой.