The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Что касается утверждений McKinsey о том, что ее сотрудники руководствуются прежде всего не денежными соображениями (казалось, что это действительно так), то следует заметить: сотрудники фирмы все же отчаянно ссорились из-за долей в ежегодно распределяемых прибылях. Фирма устанавливала вознаграждения в соответствии с двумя основными критериями – качеством и количеством работы, реально выполненной сотрудником в течение года, а также невнятным представлением о «долговременном вкладе» сотрудника в общий успех. «Самые резкие споры между старшими директорами возникали вокруг этой трещины, – вспоминал Питер фон Браун. – Люди всегда пытались доказать, что их личный вклад в успех фирмы более долговременный, чем вклад других сотрудников».[214] Эд Мэсси, работавший в фирме в одно время с фон Брауном, выразился резче: «Если другой сотрудник не привлекал новых клиентов, вы могли утверждать, что ваш вклад – более долгосрочный».[215]

В конце концов фирма начала платить сотрудникам больше, чем прежде. Но, чтобы делать это, фирме надо было расти, и эта потребность положила начало многолетнему процессу экспансии, приведшему McKinsey к такому напряжению ресурсов, что фирма стала испытывать нехватку средств, как в худшие годы.

Последний из великих специалистов-универсалов

Из всех способов, к которым McKinsey пришлось прибегать, мучительно приспосабливаясь к новой эпохе, ни один не уязвлял самолюбие сильнее, чем исчезновение отточенной временем универсальной модели консалтинга. Еще в 1967 году Гил Кли хвастал журналу BusinessWeek: «Многие партнеры фирмы – консультанты-универсалы. Они берутся за любую проблему и решают ее, руководствуясь логикой и разумом».[216] Но за закрытыми дверями многие партнеры не проявляли такой уверенности. Арч Паттон уже сказал «скептически»[217] выслушавшему его Бауэру, что считает фирму, в которой работает шесть сотен консультантов-универсалов, нежизнеспособной. Паттон призвал к большей специализации консультантов. Бауэр возразил, сказав, что специализация в конце концов приведет к тому, что сотрудники фирмы будут летать по разным рынкам, и это подорвет политику внедрения консультантов в местные бизнес-сообщества.[218]

Эта проблема со всеми ее привлекательными и отталкивающими аспектами постоянно преследовала McKinsey и оставалась нерешенной до самого конца ХХ века, когда фирма набрела на характерное решение. Фирма капитулировала перед клиентами, требовавшими от консультантов более специализированных услуг при сохранении прежнего блеска универсальности. Результат был таким: как и во многих других вопросах, внешний вид McKinsey не выдавал всей правды. Но переход занял не годы, а десятилетия.

В 1970 году Ли Уолтон учредил Комитет по вопросам развития практики. Он должен был решить вопрос поиска конкретных ниш в консалтинге и утверждения фирмы в этих нишах. Консультантов, желавших работать в смирительных рубашках специализации, оказалось не слишком много. «Все вокруг хотели располагать специалистами, но быть специалистом не хотел никто»,[219] – рассказывал один из партнеров о том времени. Писатель Хэл Хингдон сравнил роль специалиста в консалтинговой фирме с ролью нападающего в футбольной команде: возможно, такой игрок и нужен, но люди McKinsey обучены играть роль защитников, квотербеков.[220]

Однако с годами оказывалось: как раз консультанты-универсалы наиболее успешно привлекают и удерживают клиентов, а потому и обладают большей властью. В структуре власти фирмы имелось шесть главных уровней: директора (управляли выполнением конкретных проектов для клиентов); партнеры (директора и старшие сотрудники), младшие сотрудники, офисные управляющие, управляющий директор и управляющие органы фирмы – комитет акционеров (в сущности, законный совет директоров), исполнительный комитет и разные комитеты по персоналу. Директора проектов были, согласно исследованию, менеджерами первой линии. Они составляли костяк фирмы, и главная их задача – вмешиваться в дело и спасать проект, если управляющий директор в затруднении. Это умение выстраивать отношения, и оно не требует высокого уровня специальных знаний. И младший сотрудник, и старший сотрудник фирмы мог, конечно, выбрать специализацию, но два главных карьерных пути вели или к директору-универсалу, умеющему выстраивать отношения, или к должности административного директора – офисного управляющего. Ко всем высшим постам специалистам путь был перекрыт.