The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Иногда McKinsey обвиняют в продаже не только ложных исследований, но и неосуществимых стратегий. Такое произошло при выполнении контракта с Continental Illinois Bank, который в то время, то есть в 1970-х годах, был одним из крупнейших банков США. Continental считал себя ровней Chase Manhattan и Citibank, двум известным клиентам McKinsey, и хотел обрести новую организационную структуру. Консультанты сказали Continental то же самое, что говорили многим другим банкам: от иерархической структуры управления следует перейти к тому, что называется «матричным управлением». Идея «матричного управления» в простой форме сводится к следующему: разные сотрудники могут работать в одном отделе и технически отчитываться перед одним менеджером, но их могут также использовать для выполнения различных проектов, и они в любой момент должны отчитываться перед другими менеджерами. Результат реализации такой модели – гипотетическое повышение гибкости организации, достигаемое за счет диффузии ответственности и подотчетности. Поначалу реорганизация казалась блестящей. В 1976–1981 годах темпы роста активов Continental были самыми высокими в банковском секторе и достигали удивительных 110 %. Кредитование росло даже более быстрыми темпами – 180 %. Коэффициент отдачи собственного капитала в этот период равнялся 14,4 % и уступал аналогичному показателю только Morgan Guaranty.

Но Джеймс Макколлом, бывший сотрудник банка и автор книги «The Continental Affairs» («Дело банка Continental»), утверждает: рекомендации McKinsey обрекли банк на гибель. В 1981 году соотношение кредитов к активам тоже возросло до 69 %, что было высшим показателем в отрасли и ставило банк в максимально рискованное положение по сравнению с другими. Макколлом указывает на выводы Питерса и Уотермена, писавших позже в книге «В поисках совершенства», что руководители «разделяли нашу озабоченность традиционными подходами [к организационным моделям]. Всех беспокоили ограничения, присущие стандартным организационным решениям и особенно самому последнему отклонению от этих решений – сложной матричной форме». Другими словами, McKinsey навязывала Continental структуру, которую ее собственные сотрудники считали неработающей. «McKinsey продала нам матричное управление, то самое лакомство, от которого отказались лучшие компании, – писал Макколлом. – McKinsey продала нам юристов, секретность… [и] словечки из жаргона профессионалов. McKinsey продала нам самое залежавшееся старье».[307] Через несколько лет после этого Continental удостоился сомнительной известности: его банкротство стало крупнейшим банкротством банка из всех, случивших до того времени.

При оказании консалтинговых услуг Государственной службе здравоохранения Великобритании потерпел неудачу и лондонский филиал фирмы: британскую бюрократию не удалось сдвинуть ни на дюйм (в 2012 году консультанты все еще пытались, а критики продолжали считать их активность типичным примером противоречивой природы трансформирующих отношений с McKinsey). С теми же результатами McKinsey работала с корпорацией ВВС. Одно время консультанты навязывали ВВС идею создания внутрикорпоративного рынка, на котором сотрудники компании продавали бы друг другу услуги. Эта концепция – еще один прием, хороший в теории, но на практике скверный. Она вынуждала производителей ввязываться в бесконечные внутренние переговоры, чтобы делать простые вещи вроде резервирования студии или поиска эфирного времени для проекта. Другими словами, консультанты навязывали рассеянным или забывчивым клиентам чрезмерно сложные системы менеджмента. Говорят, один из проектов, в рамках которого консультанты работали с сотрудниками ВВС, заключался в вырезании из бумаги лягушек якобы для продажи друг другу.[308] В июне 1995 года в одной из газет появилась уничтожающе язвительная публикация о том, что McKinsey помогает сокращать расходы в обмен на исключительно высокие гонорары консультантов. Расследование завершалось выводом: «Теперь руководить ВВС дороже, хотя в корпорации людей работает меньше, чем когда-либо прежде. По сравнению с расходами четырехлетней давности “экономия” обернулась 140 млн фунтов стерлингов дополнительных затрат на персонал».[309]

Однажды попав в штаб-квартиру какой-нибудь компании, люди McKinsey уже не покидали здания. Десятью годами позднее, когда Джон Бирт, бывший в то время генеральным директором ВВС, ушел с поста, McKinsey наняла его в качестве консультанта на неполный рабочий день. В 2005 году Бирт порвал все связи с McKinsey после того, как критики высказали мнение: работа одновременно на премьер-министра Великобритании и на McKinsey порождает конфликт интересов. Как будто деятельность Бирта в McKinsey (вскоре после того, как фирма выкачала из ВВС миллионы фунтов стерлингов) не есть проявление того же конфликта. Грег Дайк, сменивший Бирта на посту руководителя ВВС, сразу же резко, на 75 %, сократил расходы на внешних консультантов.