The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

BusinessWeek отметил восхождение Глюка на высший пост в фирме статьей, вынеся на обложку заглавие: «Что делает такой парень у руля McKinsey?».[338] Глюк четко сформулировал и изложил планы экспансии фирмы. В первом выступлении в качестве управляющего директора Глюк предсказал, что в 2000 году в фирме будут работать 5000 консультантов, 8000 сотрудников и фирма создаст 75 филиалов в 30 странах мира. «Думаю, башка у этого парня варила, – вспоминала Нэнси Киллефер, которая до этого времени проработала в фирме девять лет. – Он рассказывал о фирме, которую я не могла представить».[339] И не она одна. В 1988 году в 40 отделениях, открытых фирмой в 21 стране, работали только 1671 консультант и 3034 сотрудника. Глюк хотел удвоить размеры фирмы всего за 12 лет.

В действительности он недооценил потенциал фирмы. Через 12 лет в 86 отделениях McKinsey в 47 странах работали 6210 консультантов и 11 264 сотрудника. Киллефер вспоминает, как столкнулась с Глюком на проходившей в 2011 году конференции бывших директоров фирмы. «Я сказала: “Не знаю, Фред, перечитывал ли ты ту речь, но ты оказался прав. И мы стали фирмой, которую ты провидел”».

Третья волна

По мнению историка Матиаса Киппинга, в истории консалтинга было три волны. Первая создала консалтинг как отрасль. В основе ее лежала тейлористская сосредоточенность на повышении производительности труда. Вторая волна – консультирование высших управляющих по организационным и стратегическим вопросам. А третья – консультирование по вопросам информационных технологий. К концу 1980-х годов всем стало ясно, что наличие у компании стратегии использования информационных технологий составляет разницу между развитием бизнеса и постоянным отставанием от конкурентов. Ассигнования, выделенные финансовыми учреждениями на информационные технологии, росли быстрее прибылей, и почти такие же средства инвестировали в эти технологии телекоммуникационные и медицинские компании.

Хотя McKinsey могла соотносить себя с конкурентами вроде Брюса Гендерсона и Билла Бейна, в 1980-х годах фирма подверглась осаде со стороны бухгалтеров-аудиторов, к которым в фирме давно относились с презрением. Но члены «большой пятерки» аудиторских фирм (в эту группу входили фирмы Arthur Anderson, Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG и Price Waterhouse, позднее сменившая название на PricewaterhouseCoopers) быстрее почувствовали происходившие глубокие изменения и развернули легионы дешевых консультантов, работавших в новой сфере «системного консалтинга», который помогал клиентам этих фирм внедрять информационные технологии.

А затем началась атака по всему фронту: Arthur Andersen учредила фирму Andersen Consulting (позднее переименованную в Accenture), Deloitte & Touche – фирму Deloitte Consulting. Собственные консалтинговые фирмы создали также Ernst & Young и KPMG. Новые консалтинговые фирмы имели другие бизнес-модели: они нуждались в быстром росте и бо́льших масштабах, позволявших восполнить то, что они не добирали вследствие более низких цен. Но все новые и новые конкуренты омрачали будущее McKinsey.

Однако на этом плохие вести не заканчивались. Конкуренты, более сосредоточенные на технологиях, – например, французская компьютерная компания Cap Gemini, занимавшаяся также программными продуктами, Computer Sciences Corporation, Electronic Data Systems и IBM, – тоже обходили McKinsey, предлагая более совершенный консалтинг по информационным технологиям, приобретавшим, по мнению клиентов, все бо́льшую важность для выживания компаний.

Пытаясь приуменьшить значение новых конкурентов, McKinsey распустила слух, будто Andresen по сравнению с нею – все равно что армия по сравнению с морской пехотой. Но как было скрыть, что Andersen развертывает армию консультантов многочисленнее морской пехоты McKinsey, превосходя ее конкурентоспособностью? К тому же конкуренция не была временным явлением. В 1998 году Andersen Consulting сообщила о годовых доходах в размере 8,3 млрд долл., PricewaterhouseCoopers – о 6 млрд долл., а Ernst & Young – о 4 млрд долл. А у McKinsey? Сравнительно невеликие, всего 2,5 млрд долл.

К счастью, за кулисами стоял Фред Глюк. Как раз он и мог ответить на вызов. Однако первая крупная попытка Глюка преодолеть натиск информационных технологий оказалась, как и его появление в McKinsey, не вполне удачной.

Ошибка Фреда Глюка