The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Дело не в том, что Дэниел и Глюк не понимали исключительной озабоченности клиентов технологической стратегией. Дэниел и Глюк восприняли ее в контексте собственного бизнеса: в 1982 году фирма испытала один из первых персональных компьютеров, произведенных IBM, а впоследствии стала вторым испытателем четвертого компьютера компании Compaq. Фирма испытывала и первые версии электронных таблиц Lotus 1–2–3, которые были детищем той же компании и прародителями Excel. Но новая волна конкуренции, требовавшая консультирования по вопросам информационных технологий, застигла McKinsey врасплох. Реакция была нехарактерной: фирма запаниковала и совершила стратегическую ошибку, приобретя в 1990 году Information Consulting Group, предприятие, занимавшееся технологическим консалтингом.

Эта фирма была создана в 1988 году Гришемом Бребахом, бывшим главой консалтинговой службы в локомотиве аудита, фирме Arthur Andersen. ICG получила кредит у гиганта рекламного бизнеса, компании Saatchi & Saatchi. ICG ставила перед собой задачу: консультировать клиентов по вопросам информационных технологий. Впрочем, Бребах нашел более достойную цель – Фреда Глюка. «Фред отправился покататься лыжах с Бребахом и вернулся совершенно влюбленным в него», – вспоминал один из первых экспертов фирмы по технологиям. При поддержке Картера Бейлса, который нашел способ вернуть себе милость руководства McKinsey, возглавив решение всех технологических вопросов, Глюк принял решение о покупке ICG за номинально небольшую сумму в 10 млн долл. в обход скептически настроенных партнеров.

В глубине души консультанты McKinsey беспокоились – и совершенно правомерно – о том, что клиенты не считают их источниками ответов на важные технологические вопросы. Именно поэтому Глюк со товарищи протащили сделку о покупке ICG. Принимая во внимание акцент, который фирма издавна делала на органичность роста, это решение было глубоко нехарактерно для McKinsey и требовало каких-то дополнительных объяснений. Фирма решила рационализировать свое решение, назвав его привлечением специалистов, а не поглощением ICG. «Это крупная акция по привлечению специалистов, – сказал Билл Матассони газете New York Times, когда произошла утечка сведений о грядущей сделке. – Примерно полтора года назад мы поняли, что действительно нуждаемся в наращивании потенциала в сфере информационных технологий. ICG представляет собой необычайную возможность ускорения этого процесса».[340]

Трансплантат не прижился. Хотя обретение технического опыта имело смысл для McKinsey, элита фирмы, верная универсальному, обощающему подходу к проблемам, не могла не смотреть свысока на «слесарей» из ICG. Слияние привело к получению нескольких крупных заказов на технологический консалтинг, но союз McKinsey и ICG был обречен с самого начала. Могущественные менеджеры проектов в McKinsey отказывались включать новых, обладавших редкими специальными знаниями сотрудников в состав групп, работавших над важными проектами. Через три года более половины людей из ICG, получивших статус партнеров, покинули McKinsey.[341] Сам Бребах в 1993 году ушел в Digital Equipment Corporation. «Это было не особенно крупным приобретением, – вспоминал глава немецкого отделения фирмы Фрэнк Маттерн. – Прошло все скверно, провалилось».[342] В конце концов ICG задохнулась в парнике McKinsey.

И хотя предпринятый Глюком ход оказался неудачным, учитывая обстоятельства времени, его можно понять. В конце 1980-х компания United Technology отдала предпочтение не McKinsey, а Ernst & Young, выбрав последнюю консультантом по проекту, связанному с информационными технологиями. А немецкий производитель бытовых приборов, компания BSHG, пригласил фирму Arthur D. Little для консультаций по проекту концепции автоматизации офисов. В одном из разделов представленного в Риме в сентябре 1991 года «Обзора мировой конкуренции» в сфере консалтинга по вопросам технологий и систем консультанты изучили причины, по которым фирма теряла контракты на консалтинг в сфере информационных технологий, и пришли к весьма характерному выводу: клиенты принимали неправильные решения. «Обоснованно или нет, – говорилось в обзоре, – но аутсайдеры иногда приходят к выводу, будто другие организации, оказывающие профессиональные услуги, могут добавить стоимость, равную той, которую добавляем мы». Обзор был также примером упорного отрицания важности происходивших технологических изменений. Приводились слова не названного по имени консультанта фирмы: «Честно говоря, для старших руководителей, которых я обслуживаю, эти вопросы не важны».