The Intel: как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире

Гибкость. Организационные черты остаются расплывчатыми, потому что молодые компании обладают однородной структурой и каждый принимает на себя многочисленные обязанности, чтобы прийти к успеху. В Intel, где Нойс и Мур пропагандировали философию равенства и доступности, структура организации на практике была довольно однородной – никакого директорского ресторана, никакого директорского туалета, никаких директорских парковочных мест, никаких путешествий первым классом, и любой мог спуститься в крыло, где находился отсек для руководителей, что было тогда почти революционно.

Кроме того, эта гибкость была ключевым компонентом адаптивности, которая стала главной составляющей успеха Intel на протяжении того периода. В конце концов, в течение первого десятилетия компания полностью поменяла свою основную технологию, свой бизнес и больше всего – своих клиентов. Это стало возможным только благодаря тому, что все сотрудники Intel были в равной степени способны поменять свой род занятий, функции и обязанности, зачастую по несколько раз в течение этих лет. Другие компании, работающие над чипами, пытались добиться тех же результатов путем массовых увольнений и наймов. Хотя иногда это работало в краткосрочной перспективе, этого было мало для интеллектуального капитала этих компаний – и ничтожно мало для кадровой стабильности. Когда эти компании попадали в беду (как и все компании, занимающиеся чипами в 1974 году), а происходило это почти каждые четыре года, не хватало ни престижа, ни сотрудников и клиентов, чтобы удержаться на плаву.

Эпоха. Современной полупроводниковой промышленности было не более десяти лет. Заводы на миллиарды долларов и служебные штаты составом в пятьдесят тысяч человек были еще далеко. Процессы и процедуры, дающие возможность компаниям, изготавливающим чипы, достигать максимальной производительности, продуктивности и прибыльности, все еще развивались. В самом деле, способность сохранять удовлетворительный коэффициент отдачи – а значит, создавать совершенно работающие чипы в объемах, соответствующих запросам клиентов, и извлекать прибыль – по-прежнему оставалась в равной степени искусством и наукой.

Всего пятью годами ранее процесс изготовления чипов был таким сырым, что доходы зависели от всего подряд: от подсчета содержания пыльцы в воздухе, от сезонных изменений уровня грунтовых вод, от гербицидов, распрыскиваемых на близлежащих фермах (на протяжении еще нескольких лет в Долине будет больше семейных ферм, чем жилых застроек и бизнес-парков), от фабричных рабочих, которые не мыли руки после посещения туалета. С рождением Intel производственный процесс был в значительной степени перемещен в условия с регулируемыми характеристиками окружающей среды, которые стали прототипами современной стерильной комнаты для полупроводников.

Но даже когда эти проблемы с качеством решались, им на смену приходили новые, так что качество снова не отвечало стандартам, прописанным в Законе Мура. Детали на поверхности чипов становились все меньше, так же, как и фотошаблоны, по которым они создавались. Часть транзисторов на каждом чипе набирала скорость, разрушение одного из них угрожало всему чипу. Пришлось выращивать кремниевые кристаллы больших размеров (сначала они были шириной в дюйм, сегодня они четырнадцатидюймовые), с безукоризненностью, никогда прежде не встречавшейся во Вселенной. Даже вода, используемая для мытья пластин, была усовершенствована, и вместо обычной дистиллированной стала использоваться вода, чище которой нельзя было найти на Земле. Список новых проблем пополнялся – нарезка пластин, вырезание чипов, гальваническое покрытие, газовая диффузия, проволочный припой, приклеивание к корпусу, тестирование – и все это должно быть модернизировано, даже полностью изменено, раз в два года.

Таким образом, даже когда Intel и другие компании, занимающиеся чипами, медленно систематизировали единые процессы изготовления полупроводников, детали этих процессов всегда являлись искусной работой и черной магией. Это все могло выйти боком в любой момент – как это произошло под руководством Спорка в Fairchild. И это открывало путь для всякого рода экстравагантности и спонтанных решений, что мешало Intel стать такой системной и эмпиричной, как она мечтала.