The Intel: как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире

Такой сомнительный способ ведения бизнеса, который отличал Кремниевую долину, особенно в индустрии микросхем, в конце 1960-х и на протяжении всех 1970-х, был присущ и корпорации Intel, но, в отличие от многих ее соперников, никогда не был для нее определяющим фактором. Несомненно, причиной этого являлись не врожденные высокие этические принципы ведения бизнеса у создателей (повторимся, лидеры индустрии не снисходят до мелких дрязг), но скорее факт того, что Боб Нойс и Гордон Мур начали борьбу с этим с самого основания компании, чтобы избежать ошибок, допущенных в Fairchild Semiconductor. Также помогло то, что благодаря техническому преимуществу фирмы большинство других компаний делали попытки своровать идеи у Intel, а не наоборот. Через двадцать лет, когда Intel подвергся угрозе со стороны других новаторов, он показал, что не станет гнушаться нарушением правил.

Но даже если Intel не вел грязную игру в ранние годы, как его конкуренты, то атмосфера, в которой ему приходилось соревноваться, определенно наложила отпечаток на его корпоративную среду. Лихой стиль Долины той эпохи отразился для Intel в расточительном стиле «поставь-все-на-кон», от которого компания впоследствии отказалась навсегда.

Причинами возникновения такого исключительного стиля, выделявшего Intel на протяжении тех лет, были не только растущее беспокойство или дух времени. Как быстро понимал любой, кто вступал в компанию в то время, Intel также имел свой собственный уникальный стиль, эту странную амальгаму, состоящую из особенностей характеров Нойса, Мура и Гроува, которая заключалась в творческом противостоянии сил, происходившем в самом центре департамента исследований гигантской фирмы и скрытом от стороннего наблюдателя атмосферой непринужденности. Таким образом, было до странного уместно, что в ранние месяцы существования компании, даже несмотря на то что Intel позиционировал себя как одну из самых рассудительных фирм по производству микросхем, большой процент представителей руководящего состава ковыляли на костылях: в случае Нойса – из-за сломанной ноги после падения на лыжах в Аспене, в случае другого менеджера – из-за перелома лодыжки при неудачном прыжке с парашютом.

Ни один документ не запечатлел так ярко природу этого раннего стиля организации работы Intel, как досье Боба Нойса для Esquire, написанное Томом Вольфом, о котором мы уже упоминали ранее. Это досье до сих пор считается самым известным описанием ранних дней Intel и его уникальной корпоративной среды:

«В Intel Нойс решил избавиться от всей иерархии менеджмента. Он и Мур возглавляли это шоу, что было достаточно ясно. Но ниже их уровня находились лишь «стратегические сегменты бизнеса», как они это называли. Их можно было сравнить с департаментами руководства на классических предприятиях, но здесь они были намного более автономны. Каждый из таких сегментов управлялся так, как если бы был отдельной корпорацией. Менеджеры среднего звена в Intel несли больше ответственности, чем многие вице-президенты других фирм. Они также были много моложе и зарабатывали боли в спине и мигрень намного раньше.

В Intel, если отдел маркетинга должен был принять важное решение, которое отразится на работе монтажного цеха, то проблема не передавалась по путям иерархии к эшелону администраторов, которые контролировали оба департамента. Вместо этого из представителей обоих департаментов создавались «советы», которые собирались и решали вопрос самостоятельно. Советники перемещались в горизонтальной плоскости, от проблемы к проблеме. Они не были наделены особыми правами. Они были не командующим, но координирующим коллективом.

Нойс верил в эффективность собраний. Особенно поощрялись любые спонтанные собрания работников каждого департамента и объединения. В Intel для этих целей были выделены специальные кабинеты, которыми можно было воспользоваться в порядке очередности – в точности как местами на парковке. Часто собрания проходили во время обеденного перерыва. Это не было правилом, только следованием примеру, который подал сам Нойс…

Если Нойс созывал собрание, то он сам составлял список основных задач. Но после этого все были равны. Если вы были младшим инженером и у вас имелась идея, которую вы хотели донести до остальных, то вам следовало выступить с ней и, если понадобится, вступить в спор с Нойсом или с любым другим сотрудником, который имел что-либо против…».[74]