Тотальный риск-менеджмент

Гитлер верен своей расовой теории. Почти сразу после завоевания Западной Европы он начинает проводить репрессии против евреев. Он отталкивает даже тех, кто мог и хотел быть его союзником. Например, в СССР к нему могли примкнуть массы недовольных коммунистическим режимом. Прошло всего 10 лет с момента крестьянских войн (получивших название «коллективизация»), когда коммунистами были уничтожены миллионы крестьян южных областей России и Украины. Однако для Гитлера все это «недочеловеки», низшая раса, недостойные служить великому рейху. Кстати, «арийским» народом Гитлер считал англичан и до последнего момента лелеял бредовую мысль о возможности союза.

Там, где Черчилль видит друзей и будущих союзников, Гитлер получает врагов. Гитлер преследует мистические цели, не допуская возможности поражения, ввиду превосходства «арийской расы».

Черчилль допускает любые возможности. Однажды он написал о выступлении в парламенте: «Мои слова вызвали лишь недовольство. Я воспринимал события такими, как они были». При выборе союзников он руководствуется прагматическими целями. Вот что Черчилль пишет о стремлении к союзу с Советским Союзом: «У меня никогда не было иллюзий на их [коммунистов] счет. Но, во всяком случае, они не были нам ничем обязаны. Кроме того, в войне не на жизнь, а на смерть чувство гнева должно отступить на задний план перед целью разгрома главного непосредственного врага».

Обладая исключительной интуицией в оценке рисков, Черчилль получил инструмент управления тем, чего не понимал. О научно-технической борьбе за превосходство в небе он написал: «Я ничего не понимал в науке, но в качестве министра имел большой опыт в обращении с тем, чего не понимал. Во всяком случае, я обладал острым пониманием того, что могло нам помочь в военной области и что повредить, что могло способствовать выздоровлению, а что могло принести смерть».

Гитлер был уверен в превосходстве блистательного арийского оружия и не мог поверить, что англичане изобрели средства радиоэлектронной борьбы, позволявшие им сбивать с курса немецкие бомбардировщики.

В целом отношение Уинстона Черчилля к предмету данной книги выражено словами:

«Очень глуп будет тот, кто, несмотря на всю ясность и уверенность своего мышления, не посчитается с какой-либо возможностью, против которой следует принять меры».

«История будет добра ко мне, потому что я буду писать ее», – говорил Черчилль. Добавим, что история дает возможность писать себя победителю. Тому, кто правильно оценил риски и разработал правильную стратегию.

...

ВАЖНО

Можно одерживать одну великолепную тактическую победу за другой, но если глобальные риски определены неправильно, поражение неизбежно.

Если после тактических успехов растут глобальные риски, то эти победы – только ступеньки к поражению.

3.4. Декомпозиционный анализ рисков по уровням предприятия, от миссии компании к подразделению

От этой титанической борьбы вернемся к мирным проблемам, например, металлургической компании среднего размера с относительно простым производственным циклом. Предприятие декларирует миссию «Производить наиболее качественную продукцию в своем сегменте рынка по ценам, не превышающим цены конкурентов».

Исходя из этой формулировки риски уровня предприятия, которые наиболее болезненно отразятся на декларируемой миссии, можно сформулировать следующим образом.

1. Риск поступления к заказчику продукции несоответствующего качества .

2. Риск повышения издержек выше средних по отрасли .

Как может попасть к заказчику продукция несоответствующего качества? Для этого ее нужно выпустить, после чего она должна пройти технический контроль. Если дефект не замечен и продукция принята, она будет отгружена заказчику.

Декомпозируем риск попадания к заказчику продукции несоответствующего качества .

1. Риск выпуска несоответствующей продукции.

2. Риск приема несоответствующей продукции .

Только оценив оба эти риска, мы сможем что-то сказать о риске верхнего уровня.

Рассмотрим более подробно риск выпуска несоответствующей продукции. Несколько служб предприятия могут внести свою лепту в появление брака. Декомпозируем риск по службам. В результате появится примерно такая таблица декомпозиции риска – от миссии предприятия до конкретного исполнителя одной операции.

Таблица 3.4 ДЕКОМПОЗИЦИЯ РИСКА ОТ МИССИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ДО КОНКРЕТНОГО ИСПОЛНИТЕЛЯ