Тотальный риск-менеджмент

Далее составим такие же таблицы декомпозиции по уровням от миссии компании до рисков, возникающих в работе других подразделений. Ограничение метода состоит в том, что, выявив риск передачи производству реактива, не соответствующего рецептуре , мы не можем сделать реальной количественной оценки потерь от этого риска для данного конкретного предприятия. Мы также не можем создать перечень мероприятий по снижению данного риска. Придется все-таки пойти на склад и выяснить, в результате чего в производство попадают реактивы, не соответствующие рецептуре. При обследовании склада мы выявим конкретные причины существования риска (например, плохое освещение над стеллажом).

...

ВАЖНО

Из приведенного примера можно сделать следующие выводы.

1. Целесообразно рассматривать риски на уровнях, соответствующих организационной структуре предприятия.

2. Анализ необходимо провести на такую глубину, чтобы можно было получить параметры для оценки данного риска (тяжесть, вероятность) и таким образом получить возможность оценивать потенциальный ущерб в денежном выражении.

3. Риски любой деятельности или системы целесообразно представить в виде пирамиды, соответствующей уровням управления. Каждый уровень управления должен отвечать за риски своего уровня и контролировать работу в области управления рисками нижних уровней.

В целом вопрос о глубине анализа похож на вопрос, на сколько ходов необходимо просчитывать шахматную позицию. Очевидно, что это сильно зависит от позиции. Так же оценивается позиция компании с учетом рисков.

Если вы проектируете космический аппарат, то необходимо полностью устранить риск отказа в технической системе. Тогда нет другого выхода, кроме как провести анализ до самого нижнего элемента, способного повлечь за собой фатальные последствия. В других, менее ответственных случаях, возможно, есть смысл просто застраховать такие потери, опираясь на статистические данные или даже некоторые средние данные для отрасли.

Глава 4 Составление перечня последствий проявления рисков. Аварийные регламенты

Очевидно, что анализ рисков – это, по сути, причинно-следственный анализ. Поэтому можно рекомендовать начинать анализ с составления перечня последствий. Последствие – это то, с чем будет иметь дело ваш потребитель. Это то, что нанесет вам прямой ущерб и на устранение чего придется тратить ресурсы.

Как уже говорилось, последствие приводит к возникновению ветки последствия – паразитарному процессу, устраняющему или снижающему тяжесть последствия. Затраты, сопровождающие ветку последствий, могут быть весьма велики. События, приводящие к данному последствию, могут происходить достаточно редко, персонал может оказаться совершенно не готов к этой ситуации.

Поэтому одной из важнейших задач управления рисками является разработка регламентов на каждую ветку последствия. Более того, к такому аварийному регламенту следует предъявлять определенные требования.

1. Регламент должен быть простым для восприятия и компактным. В аварийной ситуации даже у хорошо подготовленного персонала может не быть времени, чтобы освежить в памяти пухлый документ сложной структуры.

2. Очень желательно, чтобы регламент имел линейную структуру, т. е. как можно меньше развилок процесса по «если».

Сомнительно, что на должности бригадира склада или кладовщика вы подберете выпускников продвинутых колледжей. Однако с аварийными регламентами придется работать именно этим людям, причем, возможно, – в отсутствие менеджеров, которые могли бы помочь разрешить ситуацию. Это еще один довод в пользу упрощения и облегчения аварийных регламентов.

Чтобы более глубоко осмыслить требования к формированию перечня последствий, обратимся к схеме отгрузки некоторого предприятия.

Рис. 4.1. Процесс отгрузки на предприятии