Тотальный риск-менеджмент

Отличие от предыдущей карты состоит в том, что вместо одного риска аварии теперь подсчитаны два отдельных риска – путей и подвижного состава (для уточнения расчетов по этим видам риска). Но, главное, идентифицирован новый риск – «возможность превышения нормативов затрат на обслуживание вагона», внесенный по предложению экономиста цеха.

Вот происхождение этого риска. В норматив затрат на обслуживание вагона входит стоимость эксплуатации локомотива, подъездных путей, плата за использование подвижного состава, оплата труда, энергетические затраты и т. д. По мере уменьшения грузопотока норматив все чаще бывает превышен ввиду того, что часть локомотивов и путей фактически не используется.

Эта карта риска – пример того, как с помощью «языка рисков» можно свести в единую систему и сбалансировать экономические показатели и требования различных участников и потребителей процесса. Менеджерам свойственно главным образом заботиться о том, «за что накажут». Поэтому отдел отгрузки заинтересован в своевременном прохождении продукции к заказчикам. Железнодорожный цех – в безаварийной эксплуатации транспорта и простоте процесса подачи вагонов под погрузку и обратно на станцию. Экономисты стоят на страже себестоимости. Сведение в единую карту рисков, связанных с этими целями, позволяет сделать обоснованные выводы об их приоритете.

9.6. Модернизация процессов крупных иерархических структур

Казалось бы, где может быть больше порядка, чем в «старых» организациях с жесткой вертикальной иерархией? Здесь давно определены все обязанности, процессы существуют длительное время. Все расписано и понятно. Однако в реальности получается, что чем выше давление вертикали власти на исполнителей, тем хуже общее состояние знаний о процессах в организации. Постараемся в этом разобраться.

В «старых» компаниях уже не осталось тех менеджеров, кто вводил правила игры и налаживал процессы. Может быть даже, что эти менеджеры жили в те доисторические времена, когда еще никто не знал о процессах. Если вы не слышали о таких компаниях, я приведу вам пример такой, услугами которой мы пользуемся ежедневно. Эта компания – государство.

Исполнитель в такой системе является носителем некоторой функции. Связи между такими функциями обычно продуманы весьма плохо (потому что некому их продумывать и уж тем более делать системный анализ). Последовательность действий в таких системах может быть жестко регламентирована, однако ни отдельные функции, ни сама последовательность никак не привязаны к конечному результату с точки зрения потребителя.

Важным моментом для потребителя является тот факт, что из-за слабых межфункциональных связей он вынужден выступать «толкачом» процесса, иначе высока вероятность задержек. Более того, без участия потребителя с функцией «толкача» система уже неработоспособна. Типичны в этом случае опять же структуры государства. Довольно часто на гражданина (т. е. потребителя услуги) перекладывается обязанность сопровождать процесс, например оформления каких-либо документов. И почти всегда – ответственность за исправление ошибок.

Это приводит к хаосу и потере управления, т. к. внутри таких систем функционирует множество потребителей-«толкачей», которые пытаются по-разному решать свои проблемы, руководствуясь исключительно личными целями. Отсюда требование к построению любой системы, способной к развитию и самостоятельному функционированию: потребитель должен быть исключен из процесса.

В меньшей степени, чем государственные организации, этим грешат многие крупные компании. Универсальный совет крупной компании известен: придумать что-то, чтобы не становиться слишком крупной (и многие этому следуют, вводя, например, продуктовые дивизионы).

В таких крупных и жестких системах содержатся два великих соблазна.

1. Все делает сам потребитель. Система ничего никому не должна и шевелиться начинает только под угрозой скандала.

2. Учить никого не нужно и учиться ничему не нужно. Новый работник проходит обучение на уровне «берешь письмо и вносишь реквизиты в компьютер».