Тотальный риск-менеджмент

Молодые организации, находящиеся в стадии становления, о процессах еще не знают. Если компания начинает эксплуатировать некоторую научную, техническую или маркетинговую идею, она на какое-то время получает значительное преимущество. Все эти преимущества можно выразить одной формулой: временное отсутствие конкуренции в данном сегменте рынка, на некоей территории и т. д. Ввиду сверхприбылей, происходящих от недостатка конкуренции, в этот романтический период они довольно равнодушно относятся к своим потерям. Где уж тут думать о схемах, процессах и эффективности, когда деньги идут валом. К тому же часто молодые предприятия еще не переросли тот критический размер, когда применение процессного подхода становится целесообразным.

Однако учитывать риски, связанные с деятельностью, следует всегда. Рост рисков позволяет прогнозировать окончание этого романтического периода, изменение условий конкуренции и деловой среды. Оценивая риски, вы вооружены против неожиданностей.

Маленьким не нужен процессный подход

Этому типу предприятий процессный подход в виде формализованных знаний о процессе не нужен. Зачем, если все процессы маленького магазина держит в голове владелец? Однако если магазин сувениров или ресторан в курортном городке может просуществовать десяток лет, это означает, что его управляющий прекрасно понимает риски своей деятельности и умело ими управляет.

10.3. Организация рабочей группы изменения процесса. Применение анализа рисков при формировании проблем ( пример )

Серьезной проблемой при организации рабочей группы по проведению любого проекта улучшения процесса является неизбежная узость взглядов специалистов, в нее входящих. При современном уровне технологий это практически неизбежно.

Допустим, мы стремимся улучшить некоторый технологический процесс, выход годных изделий которого на предприятии ниже, чем средний по отрасли. В группе есть представитель производства, непосредственно работающий с оборудованием, представитель метрологии, отвечающий за средства измерения, настройщик оборудования. Вот что примерно предложат эти люди.

Производственник – поднять оплату для улучшения мотивации.

Метролог – купить более точные весы.

Настройщик – увеличить объемы партии для более редкой перенастройки оборудования.

Какое решение должен принять координатор проекта? И вообще, есть ли тут какая-то информация для принятия решения? На совещании группы каждый специалист будет отстаивать именно свое видение, потому что оно ведет к облегчению работы в его зоне ответственности.

Заметим, что предложение метролога предполагает единовременные затраты. Как обосновать их целесообразность? Средства измерения должны соответствовать требованиям – и не более того. Как правило, специалисты подобного узкого технического профиля приводят аргументы «повысится точность, соответственно качество, снизятся затраты». Одним словом, «будет лучше».

Предложение производства предусматривает постоянные затраты. Представители производства обычно приводят аргументы типа «на других участках (или в отрасли) зарплата выше». Довольно часто приходится слышать псевдообоснование: «У конкурента зарплата выше в 2 раза, и производство тоже выше в 2 раза при том же количестве работников».

Но что у конкурента было раньше: высокая производительность или высокая зарплата? Также известно, что само по себе повышение оплаты, не подкрепленное техническими и организационными мероприятиями, результата не приносит.

По всей вероятности, предложение настройщика будет выглядеть наиболее обоснованным. Он приведет нормочасы на перестройку, почасовую оплату, стоимость инструмента и нормы его стойкости. Вероятно, даже покажет расчет экономической эффективности.

Однако как же быть с «бережливым производством»? Получается, на входе следующего процесса будет скапливаться большое количество то одного вида продукции, то другого. Время процесса производства возрастает, увеличивается время выполнения заказов, растут потребность в снабжении процесса и незавершенное производство.

Будем считать, что специалисты понимают свои проблемы и рациональное зерно в их предложениях есть. Тогда возникают вопросы:

● Какой точности выбирать измерительное оборудование, стоимость которого различается на порядки?

● Какой рекомендовать уровень оплаты? Какие изменения в схеме процесса и штатном расписании необходимо произвести?

● Как определить баланс между количеством остановок на переналадку и значением незавершенного производства и времени выполнения заказа?

● Что важнее и за что хвататься в первую очередь?