Toyota. Путь к совершенству

Эта идея возникла у него ещё на экспериментальном производстве в Карии. И теперь, получив в распоряжение специализированный завод, он решил воплотить её в жизнь. До этого момента японские автомобильные заводы не были спроектированы под поточное производство. Киитиро проектировал расположение цехов по штамповке, сварке, механической обработке и сборке в одном месте как раз под систему «точно в срок».

Что же представляла собой система «точно в срок» во времена Киитиро? Детали, изготовленные из отливок, не сразу поступают на линию, а помещаются на промежуточный склад. Это связано с тем, что сборка деталей узла – следующий этап – не может начаться, пока не будет собрано определённое количество деталей. Рабочие упорно трудятся, обрабатывая материалы и создавая детали. После достижения необходимого количества детали отправляются на следующий этап и собираются в узлы. Затем они отправляются на хранение на склад или же располагаются прямо в цеху. Когда детали или узлы накапливаются до нужного количества, их вывозят со склада и отправляют в сборочный цех для крепления на кузов.

Готовые детали и узлы простаивают на складе. Для них требуются складские площади, а время на перемещение туда-сюда расходуется впустую. Кроме того, неэффективно используется рабочее время сотрудников, которые перемещают эти запчасти. Должно быть, Киитиро заметил это и сказал себе: «Так нельзя».

Toyoda Loom Works не хранили запчасти на складах, склад вообще не использовался для этой цели. Понаблюдав за производством автомобилей в экспериментальном цеху, Киитиро осознал отсталость процесса. Во что бы то ни стало требовалось поменять эту систему и снизить себестоимость продукции. Иначе компании не выйти на рынок.

У слабой, только что образованной компании оставался один путь – устранять потери и повышать эффективность производства. Для этого нужна была система «точно в срок».

Эйдзи так вспоминает это время:

– Идея Киитиро заключалась в том, чтобы поставить всё на поток. Тогда не будет накопления продукции и необходимости в складах. Текущие запасы будут сокращены, а мы сэкономим дополнительные средства. И наоборот, продукция окажется проданной ещё до того, как придётся платить за её хранение. Если метод приживётся, то даже оборотный капитал больше не понадобится.

Как же наладить поточное производство? Во-первых, надо тщательно обучить сотрудников, особенно управляющих и проверяющих. Поскольку перемена кардинальная, потребуется буквально «промыть» мозги тем, кто закостенел в старой системе.

Киитиро составил брошюру толщиной в 10 см, где подробно описал систему поточного производства. На основе этой брошюры мы проводили лекции. Вот корни производственной системы Toyota.

В словах Эйдзи содержится важная мысль. Для распространения производственной модели Toyota в приоритете оказалось образование и обучение, а не просто передача новых знаний. Нелегко заставить думать по-другому тех, кто выработал привычку. Люди склонны упрямиться, если приходит другой человек и отрицает то, что они делали раньше.

Создавая свою брошюру, Киитиро не делал это, сидя в высоком кабинете. Завод был его детищем. Он лично выбрал и закупил станки для цехов. Он также сам начертил будущий план завода. Как только завод открылся, Киитиро надел спецовку, закатал рукава и приложил свои силы на каждом этапе производства.

За модернизацию ткацкого станка он получил высшую награду Японии – Императорскую премию от Императорского института изобретений и инноваций. Он был первоклассным инженером-механиком и уже тогда занимал первое место в Японии как по разработке автомобилей, так и по изобретательству. Да, он был богатым наследником, но при этом буквально вырос в цеху. Он изучил каждый уголок заводских цехов, разговаривал с рабочими на местах и всё яснее для себя понимал, что без изменений в производственной системе компании на рынке не выжить.

Однако переход к системе «точно в срок» был слишком быстрым. Чтобы полностью внедрить эту систему, её нужно применить не только к цехам, но и к запасам хранения. Нужно было охватить как можно большее количество цехов и складов, иначе где-то бы возникли перекосы.

Закон о всеобщей мобилизации и управляемая экономика

В 1938 году, на следующий год после запуска Toyota Motor Corporation, был обнародован «Закон о всеобщей национальной мобилизации», и Япония перешла под полный экономический контроль. Закон о всеобщей мобилизации контролировал людские и материальные ресурсы под эгидой национальной обороны в военное время, позволяя правительству проводить мобилизацию отдельных отраслей без одобрения парламента.

По сути, правительство получило право напрямую обращаться к частным компаниям и давать им сумасбродные поручения: это производите, а это нет.