Toyota. Путь к совершенству

Теперь численность работников быстро сокращалась, но всё ещё оставалось 3000 человек. Кроме того, из армии возвращались призывники, их тоже нужно было нанимать на работу. После капитуляции каждый руководитель должен был заботиться о том, как накормить своих сотрудников.

Киитиро продвигал диверсификацию. Эйдзи должен был изучить производство посуды. Сёитиро отправился в Вакканай, Хоккайдо, чтобы работать на фабрике по производству рыбных лепёшек и трубочек из рыбной пасты. Через несколько месяцев, когда он наконец вернулся в Нагою, ему было поручено работать над бизнес-планом для жилищного строительства с использованием сборного железобетона.

Другие руководители тоже получили свои задания. Один открыл рыбную ферму по разведению вьюнов. Другие занимались производством кастрюль, чайников и швейных машин. Однако ни один проект не увенчался успехом.

Единственное, что выстрелило, – проект Сёитиро по строительству домов, который впоследствии превратился в компанию Toyota Home.

Из всех предприятий Toyota именно прядильно-ткацкий бизнес приносил наибольшую прибыль. Производство тканей и пряжи практически прекратилось в конце войны, но с наступлением мирного времени спрос на одежду резко возрос. Кроме того, случился всплеск рождаемости, и одежда для младенцев и детей младшего возраста была крайне необходима.

Во время войны ткацкие станки, которые Киитиро приказал бережно хранить, стояли в углу автомобильного завода, сейчас же они вновь заработали. Справедливости ради следует отметить, что Toyota смогла вдохнуть жизнь в текстильный бизнес после войны.

Киитиро никогда не забывал об этом на протяжении всей своей жизни. Позже он выступил с лекцией в Toyota Boshoku (компания-преемник Chuo Boseki), выразив свою признательность бизнесу, который спас Toyota.

Киитиро тогда признался перед всеми: «Я глубоко обязан этой компании и всем вам».

– Я долгое время занимался машиностроительной промышленностью. Оглядываясь назад… В частности, автомобильная промышленность зародилась в особых условиях военного времени, развивалась под защитой государства, включая Закон о предпринимательской деятельности в сфере автомобилестроения, и не сталкивалась с жёсткой конкуренцией свободного рынка. Поэтому мне было нелегко определить, куда направить компанию в послевоенный период. Во всяком случае, мы рассматривали различные сферы и много в чём себя пробовали, но высокая послевоенная инфляция, вновь регулируемая экономика и изменения в оккупационной политике поставили нас в ситуацию, которую мы никак не могли контролировать. Сколько бы мы ни работали, накормить всех не удавалось.

Киитиро тогда признался перед всеми: «Я глубоко обязан этой компании и всем вам».

Затем он сказал ещё кое-что.

– В автобизнесе недостаточно просто работать. Нам нужно поднимать собственное производство. Если мы не догоним американскую автомобильную промышленность за три года, Toyota уйдёт с рынка. Вот с каким уровнем решимости нужно работать.

Раз мы всё равно идём на дно, надо придумать что-то необычное.

Оно не мог присутствовать на том собрании. Он работал в цеху и не встречался с Киитиро лично. Но услышал эти слова от Эйдзи. И больше не смог выбросить их из головы.

– Президент компании хочет, чтобы мы догнали США за три года, но возможно ли это? Если мы не справимся, Toyota потерпит крах. У нас нет другого выбора, кроме как добиться успеха. Раз мы всё равно идём на дно, надо придумать что-то необычное.

Оно серьёзно задумался. Он полагал, что Киитиро чересчур торопится, назначив срок в три года.

Второй старт Toyota

В сентябре 1945 года Генеральный штаб союзных держав (GHQ) издал меморандум о работе обрабатывающей промышленности. Японским автомобильным компаниям запрещалось выпускать легковые автомобили. Но они могли производить грузовые автомобили.

Грузовые авто – это инструмент логистики. Генштаб не мог запретить их производство, поскольку они были необходимы для восстановления Японии.

Когда Киитиро узнал, что производство грузовиков возобновилось, он был готов отказаться от диверсификации, включая разведение вьюнов, производство кастрюль и чайников. Однако после войны сырьё и детали всё ещё были проблемой.

Сёхати Ханаи (впоследствии вице-президент и председатель совета директоров), который в то время отвечал за закупки, и другие сотрудники компании пытались отыскать сырьё по всем доступным направлениям. Но дешёвые и качественные оригинальные запчасти было трудно найти. Поэтому, хотя производство грузовиков и было запущено, оно не доходило даже до 500 единиц в месяц.

В 1945 году годовой объём составил 3275 единиц, а в следующем году 5821 единицу. Оба года компания выпускала только грузовой транспорт.