Toyota. Путь к совершенству

В США и Японии действует разная система оплаты труда. Американская обычно основана на почасовой ставке, работник получает фиксированный размер оплаты за час своей работы. Предположим, что есть задача по установке шин на автомобили. Если рабочим приходится ставить большое количество шин, то стоимость установки одной шины будет ниже.

С другой стороны, если линия останавливается на 30 минут, работник всё равно получит зарплату за это время. Тогда стоимость установки одной шины вырастет в два раза. Поэтому в США разгоняют конвейер и не допускают его остановок.

В Японии иначе: зарплата привязана к конкретному человеку. Если человек с высокой зарплатой будет ставить шины, стоимость монтажа окажется выше, чем если той же работой займётся человек с низкой зарплатой.

Оно говорил:

– В США только что собранная машина сразу продаётся, однако в Японии, пережившей военное поражение, автомобили не покупают направо и налево.

Если мы продолжим производить автомобили исходя из утверждения, что чем больше мы их делаем, тем дешевле они становятся, скоро придётся строить склад для хранения этих автомобилей. Складское хранение стоит денег, а долго стоящая на хранении продукция неизменно превращается в неликвид.

Американские производители машин в целом обладают в сотни раз большей капитализацией, чем мы, и располагают большими производственными мощностями. Также у них новейшее оборудование. Toyota, которая летит только при попутном ветре, никак не может использовать те же методы производства, что и «большая тройка». Производственную систему надо адаптировать для малых и средних предприятий.

Когда Оно внедрял производственную систему Toyota на заводах и в компаниях-партнёрах, он решил, что объяснять должны только люди, непосредственно знакомые с системой. Если выпускать только письменное руководство, то люди будут неправильно интерпретировать текст.

Оглядываясь назад, можно сказать, что и Генри Форд, и Киитиро давали советы по повышению эффективности и проверяли опасные участки. В грохоте цехов их посещали новые идеи. Вероятно, визг металла и шум конвейерных лент стимулировали их ум лучше, чем сидение над чертежами в кабинете.

Ликвидация промежуточных запасов

Внутренние помещения завода в Коромо тускло освещались. В верхней части здания было световое окно, поэтому те, кто стоял ближе, могли работать при наружном свете. Однако рабочие в середине цеха чувствовали, как их окружает мрак. Для освещения в центральной части здания установили лампочки.

Оно отвечал за второй и третий машинные цеха, где изготавливали шестерни и другие запчасти для акселераторов. Конечно, здесь было не так шумно, как в прессовальном цеху, где с грохотом сминались стальные пластины корпуса, но в помещении постоянно стоял визг разрезаемого металла.

Киитиро в одиночку посещал этот шумный цех, чтобы поговорить с рабочими на линии.

– Как вы тут?

– Не слишком темно? Может, надо добавить лампочек?

Свидетельств, описывающих Киитиро как человека, довольно мало. По воспоминаниям Эйдзи и Сёитиро, он представляется закоренелым технарём, довольно флегматичным. Иногда его объективный взгляд на вещи доходил до грани цинизма. Он не любил развлечения, выпивал и страдал от гипертонии. Все, кто его знал, говорили, что ему нравилось бывать в цеху.

Но именно такой человек возглавил переход компании от производства автоматических ткацких станков к автомобильной промышленности. Киитиро был не инженером-ученым, а, как и его отец Сакити, гением с сильной позицией. Иначе он не отдал бы всё своё состояние, чтобы основать автомобильную компанию.

В то время Оно во что бы то ни стало хотел продемонстрировать результат. Он провёл некоторые реформы, создал рабочих-многостаночников, но, несмотря на всё это, производительность труда не росла. Цех – это живой организм, который постоянно находится в движении. Пришлось принимать различные меры одну за другой.

Первой мерой стало упразднение промежуточных запасов. Чтобы воплотить принцип «точно в срок», механический цех должен был выпускать строго необходимое количество деталей, а затем доставлять их в сборочный цех.

Накануне вечером сборочный цех подтверждал, сколько автомобилей они должны произвести. Когда утром сотрудники приходили на работу, им сообщали, сколько точно деталей они должны произвести сегодня.

– А что делать со свободным временем? – спрашивали Оно бригадир и начальник участка.

– Приберитесь. Или вообще не суетитесь. В любом случае, не нужно делать лишние детали.

Конечно, поначалу возникала путаница. Если нет сырья, то и детали сделать не получится, какой бы план ни стоял. Однажды Оно принял волевое решение – он запретил приносить детали со склада.

– Когда будет готова деталь, тогда и забирайте её на сборку.