Trademark

Разработать новую революцию в технологии товара Михайлов не смог. Оставив этот путь своим бывшим коллегам, Петр сосредоточил все силы своей новой маленькой компании на другом – на сервисе партнера в канале продаж. Ассортимент его новой торговой марки почти дублировал ассортимент его марки в «И так сойдет». Зато сервис был принципиально другим. На первом этапе, когда обороты были еще скромными, Петр со своими сотрудниками по приходу лично тестировали каждое изделие, сокращая таким образом количество будущих рекламаций. Но когда такие все же случались, реакция его компании коренным образом отличалась от реакции «И так сойдет». Пожаловавшемуся дилеру сразу высылалось на обмен новое изделие, еще до рассмотрения рекламации. Все вопросы решались в несколько раз быстрее, чем в «И так сойдет». И постепенно дело стало двигаться. Не прошло и двух лет, как большая часть партнеров «И так сойдет» сначала поставила новую торговую марку Михайлова на полку рядом с продукцией его старой марки, а потом стала отказываться от марки-первооткрывателя товарной категории.

Нет, в «И так сойдет» не работали круглые идиоты. По крайней мере, в отделе управления товаром там присутствовали весьма квалифицированные специалисты. Но им было проще разработать товар новой концепции и таким образом выйти из прямой конкуренции с новой компанией Михайлова, чем изменить собственную компанию. Имея в десятки раз больше ресурсов в самых разных областях, им оставалось наблюдать, как мелкий, но настойчивый конкурент, сосредоточивший все свои силы против слабого места их компании, безнаказанно отбирает у них рынок.

Контрольные вопросы к главе 26

26.1. Какие преимущества дает разделение труда?

26.2. Почему торговля собственными марками обычно требует больших капиталовложений, чем торговля чужими?

26.3. Представьте, что ваша компания торгует в опт некоей сложной техникой. А менеджеры отдела продаж сплошь модели. Девушки красивые, но безнадежно неспособные к малейшему пониманию технической информации. И менять их точно не будут. Вы же должны разработать новую марку технически сложного товара. Как повлияет вышеуказанный факт на разработку вами марки?

26.4. Можно ли считать налаженные связи с партнерами в канале продаж ресурсом оптовой компании?

Практикум к главе 26

26А. Выпишите в столбик, какие требования к компетенции кого из персонала вашей компании выдвигает бизнес-процесс торговли вашим товаром и, если требуется, его информационной и технической поддержки. Напротив напишите, насколько имеющаяся компетенция соответствует этому уровню. Против строк, содержащих несоответствия, напишите, что можно сделать для приведения их в соответствие. По возможности укажите реалистичные сроки и масштаб затрат.

26Б. Аналогично выпишите список всех непременно и возможно требуемых служб (структурных подразделений) для полноценного бизнес-процесса торговли вашим товаром и, если требуется, осуществления информационной и технической поддержки.

26В. Смоделируйте различные нестандартные ситуации процесса завоза товара на склад и его отгрузки, способные нарушить стандартный процесс обслуживания клиентов. Наведите справки, не случались ли такие форс-мажоры на практике. Если да, то как они решались. Определите контрольные точки статистики продаж, способные вовремя просигнализировать о наступающей проблеме.

Глава 27. Работа с поставщиком

Кто покупает лишнее, в конце концов продает необходимое.

Бенджамин Франклин

Бренд-менеджер концентрирует свою деятельность на покупателях и их потребностях. Работе с поставщиком уделяется второстепенное значение. Там, где существует разделение труда между продакт-менеджером и бренд-менеджером, последний часто вообще пренебрегает прямым взаимодействием с поставщиком. А зря. Ваш поставщик – художник, реализующий ваши идеи во плоти. И потому ваш общий успех от него тоже в немалой степени зависит.

И что бы вы думали? У поставщика тоже есть свои потребности! Причем большинство из них находится в прямом противоречии с потребностями вашей компании. Понятия «выгодная цена», «удобная частота отгрузок», «оптимальная политика в отношении других клиентов» и многие другие для вашего поставщика и для вашей компании заключаются ровно в противоположном. Единственное, в чем интересы двух компаний точно совпадают, так это в росте оборотов. Остальное – предмет компромисса. У этого компромисса есть мерка, и она устанавливается рынком.

Справедливые закупочные цены