Трансформатор 3. В чем сила, бро?

Первый фактор — горящие глаза основателя. Это открытие перевернуло моё сознание. Когда основатель сам не верит в свой продукт, это сказывается плохо, когда он в депрессии, это не вселяет уверенности в команду и в то, что она делает. Потому что если основатель не смог зарядить людей идеей и донести до команды конечное видение, не смог добиться, чтобы команда поверила в результат искренне, не смог показать на своём примере, как можно жить идеей, то вовлечённость команды будет не слишком высока.

Вывод, к которому я пришёл в первой главе про тайгу — от команды зависит многое или даже всё. Но в каждом проекте изначальный заряд идёт от основателя. Поэтому я часто говорю про позитивное мышление, творческий подход, коммуникации. Про то, что нужно общаться с командой. Нужно отчитываться перед командой. Нужно уважать команду. Нужно всегда выполнять свои обязательства перед командой. Все эти вещи уже много раз обсуждались, и на вовлечённость они влияют очень сильно.

Второй фактор, который влияет на вовлечённость — это грамотный найм. Отбор людей, которых основатель набирает в команду. Если будет сформирована разношёрстная команда из суперпрофессионалов и супердилетантов, которые вообще ничего не хотят и не умеют делать, это грозит нездоровым микроклиматом. Доверие друг к другу будет очень низким, потому что кто-то станет делать много и очень хорошо, а кто-то вообще ничего не будет делать. Несколько лет назад я принял решение брать в свою команду только профессионалов, людей самого высокого уровня. Когда я набрал целую команду профессионалов, уровень вовлечённости всей нашей большой группы существенно вырос, поскольку каждый ощущал поддержку и силу друг друга. Каждый чувствовал друг в друге компетенцию, знал, что всегда можно обратиться с вопросом и получить качественную обратную связь или помощь.

Раньше я старался закрыть любую вакансию первым попавшимся кандидатом в надежде на то, что таким образом быстрее смогу запустить бизнес-процессы, и набирал людей своими силами. Теперь этим занимается грамотный HR-менеджер, есть максимально точное описание вакансии, выстраивание воронки, в которую заходит несколько сотен кандидатов, из которых отбираются 30–50 человек, подходящих под наши требования. Затем он прозванивает каждого и выбирает всего 10 человек, с которыми проводит собеседования с возможным тестовым заданием. В итоге три — четыре человека заходят на испытательный срок. Из них один — два по итогу остаются в команде. С таким подходом я получаю людей не только с нужным набором компетенций, но и с мотивацией остаться, так как они прошли уже нелёгкий путь, чтобы попасть ко мне.

Третий фактор — наличие цели. Когда ты не синхронизировался с командой, когда команда не понимает, куда движется, что нужно получить в итоге, как правило, никто особо не напрягается. Но ведь компания всегда оперирует продуктивностью. Рассуждения о том, нравится кому-то работать или не нравится, остаются в стороне. Каждому члену команды должно нравиться у нас априори! Вопрос в том, будет ли он в это верить или будет знать это наверняка. Поэтому должны быть сформулированы цели нашей компании и цели нашего бизнеса и их необходимо транслировать для команды. Нужно показывать наше движение к цели, наше состояние дел относительно конкурентов. Если компания первая на рынке, то должна доказывать это. Это не повод расслабляться. Это способ почувствовать в себе силы и не оставлять появляющимся конкурентам никакого шанса. Если она догоняет кого-то, то должна вселить уверенность, что осталось немного, чтобы перегнать, и мотивировать команду на заведомый успех. Цели нужно проговаривать каждый месяц, и их может быть несколько, об этом я писал в предыдущей книге. Сейчас у нас есть глобальная цель, есть цель по продажам, цель по запуску новых продуктов, цели по трафику. Например, количество лидов, которые нужно поставить с рынка. Определены большие цели по командам. Сотрудники должны чётко понимать, что делается в компании, тогда уровень вовлечённости в процесс будет невероятно высоким.