Трансформация банковской бизнес-модели. Актуальные бизнес-модели, лучшие практики

Раздел 4. Проблемы корпоративного управления в пакете реформ Базельского комитета Проблемы корпоративного управления в консультативных и нормативных документах пакета реформ Базельского комитета занимают достаточно большое место. Анализ практики реализации реформ Базеля и оценки их эффективности в условиях кризиса показал, что даже при выдерживании всех требований по капиталу низкий уровень корпоративного управления, неадекватная по отношению к внешней высоковолатильной финансово-экономической среде бизнес-модель в банке может являться существенным, а иногда, главным фактором наступления кризиса в банке. Иначе говоря, при прочих равных условиях банку требуется для покрытия рисков меньше капитала при более высоком уровне корпоративного управления. Емкое понятие «уровень корпоративного управления» в основном включает:

2. принципы и методы стратегического и оперативного планирования и управления рисками и капиталом, систему ключевых показателей эффективности, систему (Key Performance Indicator, KPI) и вознаграждения персонала банка, систему внутреннего аудита и взаимодействия с внешними аудиторами, внутренний контроль, принципы непрерывности бизнеса и многое другое.

Принципы корпоративного управления были официально доведены Базельским комитетом в 1 сентябре 1999 года. Затем пересмотр проводился каждые четыре года в 2005–2006 годах и в октябре 2014 года.

Основные нововведения в области корпоративного управления, представленные Базелем III в документе 2010 года (октября 2010 г.), – это четкое разграничение «трех линий обороны» в финансовом учреждении. Каждая линия обороны (защиты) должна оценивать и контролировать риски, связанные с предыдущей линией обороны. Согласно постулату документа, первая линия обороны должна состоять из менеджеров фронт-офиса, работающих с клиентами.

Вторая линия обороны должна включать тех, кто разрабатывает и контролирует лимиты, включая управление рисками и посредничество. Третья линия обороны отвечает за проверку эффективности элементов управления и процессов, установленных в первых двух линиях. Внутренний аудит должен быть третьей линией обороны (июнь 2012 г.).

На самом деле существуют две другие линии обороны, которые не упоминаются в документах Базельского комитета. Четвертая линия обороны – это акционеры, которые за счет долгосрочного, безотзывного субординированного кредита поглощают убытки банка. Пятая линия защиты – это Агентство депозитного страхования или, например, Агентство по страхованию вкладов (АСВ, если рассматривать этот вопрос применительно к Российской банковской системе). Центральные банки хотят избежать «слишком больших неудач» и избежать случаев, когда государство вынуждено потратить значительные средства налогоплательщиков, как это уже произошло в 2007–2009 годах, чтобы национальную финансовую систему от неустойчивости и краха. Когда акционеры не могут исключить ситуацию, и все меры по восстановлению неэффективны, Агентство по страхованию вкладов по согласованию с Центральным банком должны начать процесс ликвидационных процедур с целью погасить за счет «здоровой» части активов в установленном законом порядке долги банка перед кредиторами. Таким образом, систему можно было бы назвать «пятью линиями обороны».

Особое внимание в период после 2007–2009 годов уделялось регулированию вознаграждения. В то время большие суммы, выплачиваемые руководителям банков. Особую озабоченность вызывали случаи, когда бонусные выплаты не были связаны с высокой эффективностью банка. Например, Королевский банк Шотландии (RBS) является одним из примеров, вызвавших обсуждение в средствах массовой информации. В 2008 году и в 2013 RBS закончил финансовый год с большими убытками, но все же выделил на выплаты значительные вознаграждения своим топ-менеджерам.