Читаем Трассировка будущего 2.0 полностью

Когнитивное искажение – системная ошибка восприятия и познания, приводящая к тому, что объекты восприятия отражаются сознанием в искажённой форме (метафора: чёрные, розовые, какие-либо ещё цветные, увеличительные или уменьшительные линзы на очках, сквозь которые мы смотрим на мир).

Система предпочтений/навязанных предпочтений является изначально персонифицированной и необъективной и поэтому ответственна за следующие когнитивные искажения:

1. Предвзятость изменений: большинство из нас являются консерваторами, мы противники перемен потому, что возможный ущерб от изменения ситуации для нас страшнее, чем возможная выгода от перемен. Мы не любим перемен и будем держаться за сохранение текущего положения вещей. А всё потому, что боимся нового. Опасения приводят к предвзятости изменений, позволяя человеку сохранять действительность (даже если она ничего хорошего ему не сулит) без привнесения в неё новаций, способных подорвать её «достоверность».

2. Избегание конфликта противоположностей: мы не любим, когда сталкиваемся с противоположными и конфликтующими идеями, убеждениями, ценностями или эмоциями, и поэтому стараемся их избегать. Конфликт противоположностей вводит в когнитивный диссонанс, а это нас расстраивает или заставляет изменять собственные мысли, к которым мы привыкли за долгие годы. Привычки мышления не сдаются просто так, поэтому они поддерживают себя, управляя нашим поведением. Вот почему мы охотнее общаемся с теми людьми, которые мыслят также, которые разделяют наши идеи, мысли, ценности, убеждения и эмоции, и напротив, мы стараемся избегать тех, кто мыслит иначе, ведь они разделяют иную версию действительности.

3. Предвзятость ко мнению чужаков: многие склонны принимать мнение людей из своего круга общения (разделяющих нашу версию действительности), и отвергать мнения и взгляды чужаков. Мы подозрительны по отношению к ним, побаиваемся их (мы же не знаем, что они там себе задумали) или испытываем пренебрежение.

4. Присвоение предпочтений большинства: сталкиваясь с необходимостью выработать «свои» предпочтения, а это тяжело, нужно думать, самому оценивать, анализировать, человек склонен принимать предпочтения большинства, соглашаясь с ним. Вот почему социологические опросы влияют на выбор избирателей: большинство неопределившихся избирателей скорее поддержит того, за кого будет голосовать большинство, присоединяясь к победителю. Эта модель поведения приводит к подражанию идеям или поведению других людей, распространению концептов и приводит к конформизму.

5. Ложная проекция на других: люди ошибочно полагают, что их уникальную версию действительности разделяет большинство. Происходит это от того, что мы бессознательно проецируем на других свой способ мышления, полагая, что многие такие же, как и мы. Преувеличивая собственную типичность и «нормальность», мы присваиваем другим людям свои мысли, идеи, убеждения, ценности, эмоции и отношение к миру. Это ложное согласие других с нами мы даже не осознаём, удивляясь порой тому, что кто-то может думать иначе.

6. Избирательность восприятия: «наша» версия действительности не является статичной. Обстоятельства жизни со временем меняются, мысли по-новому оценивают происходящее, поэтому мы начинаем вдруг замечать вокруг то, что с недавних пор стало частью нашей жизни. Наблюдаем фактическое подтверждение своим новым мыслям или изменившимся обстоятельствам жизни. Например: сломавший руку человек, вдруг начинает замечать, сколько ещё людей пострадало от гололёда; человек, купивший автомобиль, вдруг начинает обращать внимание на то, сколько таких же моделей ездит по улицам города; уверовавший в неизбежность апокалипсиса, в близость конца времён, вдруг начинает находить многочисленные подтверждения надвигающихся катастроф т. д.

7. Сравнение ложных альтернатив: на нашу систему предпочтений и выбора в большей степени влияют альтернативы выбора, чем, собственно, сам объективный выбор. Например, из трёх предложенных вариантов, два из которых заранее неприемлемы (один – слишком дорогой, а второй – слишком плохого качества), мы выбираем золотую середину в соотношении цена – качество, не задумываясь о том, что сами по себе представленные альтернативы (первый и второй товар), сфабрикованы с самого начала таким образом, чтобы мы предсказуемо «выбрали» то, что запланировано было другими с самого начала.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Всё закончится, а ты нет. Книга силы, утешения и поддержки
Всё закончится, а ты нет. Книга силы, утешения и поддержки

«Всё закончится, а ты нет» – это книга-подорожник для тех, кто переживает темную ночь души. Для тех, кому нужна поддержка и утешение. И слова, на которые можно опереться.В новой книге Ольга Примаченко, автор бестселлеров «К себе нежно» и «С тобой я дома», рассказывает о том, за что держаться, когда земля уходит из-под ног. Как себе помочь, если приходится прощаться с тем, что дорого сердцу, – будь то человек, дом или ускользающая красота. Как прожить жизненные перемены бережно к себе – и вновь обрести опоры. Несмотря ни на что, жизнь продолжается, и в ней по-прежнему есть место мечтам, надежде и вере в лучшее.Эта книга – остров со множеством маяков, которые светят во все стороны. И каждый корабль, попавший в свой личный шторм, увидит именно тот свет, который ему нужен.В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.

Ольга Примаченко

Карьера, кадры / Самосовершенствование / Психотерапия и консультирование / Эзотерика / Образование и наука
28 законов карьерного роста
28 законов карьерного роста

Книга была издана издательством «Рипол Классик,» в 2002 году под названием «31 закон карьерного роста».В жизни современного человека все большую роль играет трудовая деятельность. Причем она не сводится лишь к ежедневному посещению места работы и получению заработной платы. Многие, пришедшие на работу в ту или иную организацию, стремятся не засиживаться долго на одной и той же должности, а как можно быстрее продвигаться вверх по служебной лестнице.Наша книга предлагает читателю материал, направленный на то, чтобы помочь `карьеристам` достичь однажды заветной цели. Главы выстроены в виде законов с формулировками, толкованием, доказательствами на исторических примерах и обратной стороной, что позволяет со всех точек зрения осветить все тонкости карьерного роста.Книга будет интересна широкому кругу читателей.

Георгий Огарёв

Карьера, кадры / Психология / Образование и наука
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес