Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего

Я посчитал, что выбор сделан. В первый декабрьский уик-энд 2001 года я намекнул Дику на свою растущую озабоченность по поводу лидерства Джерри и дал ему понять, что подниму вопрос на совете об отставке Левина с поста генерального директора. И далее я объяснил Дику, что, если мы будем работать с ним рука об руку, эффективность компании заметно возрастет и все встанет на свои места. Он понял и согласился. За один уик-энд, заручаясь поддержкой, мы сделали несколько десятков телефонных звонков, и когда об этом узнал Джерри, было уже слишком поздно. Он понял, к чему все идет, и через несколько дней подал в отставку сам. Джерри ушел от нас в мае, и, признаюсь, я недолго о нем скучал.

Через несколько месяцев после назначения Дика генеральным директором я пригласил его и Луиса Герстнера (будущего генерального директора IBM) на ужин, в процессе которого я еще раз заметил Дику, что теперь он ответственен за все вопросы стратегической интеграции. Дело в том, что Лу сделал то же самое для IBM, и я подумал, что его присутствие при нашем разговоре будет небесполезно.

Мы встретились в итальянском ресторане West Village в Нью-Йорке, и примерно через час, когда Дик, извинившись, вышел из-за стола, Лу удивленно повернулся ко мне:

– Стив, послушай, парень, а ты уверен, что эта работа для тебя с Диком? – Он был просто потрясен, насколько Парсонс мало смыслил в технологиях.

– А ты думаешь, я просто так устроил наш ужин? Я чувствую, что нам нужно вмешательство со стороны.

Сирота AOL

Вскоре после этой встречи Дик принял решение реорганизовать компанию. Его план заключался в том, чтобы разделить пополам «вес подчиненности». Одну половину он отдавал Джеффу Бьюкесу – генеральному директору HBO, другую – Дону Логану, генеральному директору Time Inc. При этом часть AOL и Time Warner Cable оказывались в портфеле у Дона.

Я был против такой структуры. Нет, не подумайте, что я не уважал Дона, напротив, я считал его превосходным руководителем в сфере издательской деятельности. Проблема заключалась в том, что он не обладал пониманием роли цифровых технологий и ненавидел Интернет. Дон называл его «черной дырой», в том смысле, что в него безвозвратно улетают деньги. Вместе с Джеффом он был одним из самых шумных критиков перемен, произошедших после слияния с AOL, и, казалось, жаждал мщения.

Если бы бразды правления такими передовыми инструментами цифровых технологий, как Интернет (в лице AOL) и телекоммуникации (в лице Time Warner Cable), попали в руки тех, кто в них не верит, это грозило бы уничтожением обеих компаний. Я высказал свою точку зрения на совместном ужине с Диком, Джеффом и Доном, но, как и следовало ожидать, мое мнение особого значения не имело.

На ужине мы обсуждали изменение названия компании, но только не возможности изменения нашего подхода к делу, нашей политики. Считалось, что это невозможно, да и, честно говоря, никто и не был заинтересован в переменах. Не думайте, что я опустил руки и не продолжал совершать дальнейших усилий. После того как Дик взял управление на себя, мы организовали штаб-квартиру в Нью-Йорке, и теперь я стал проводить с ним гораздо больше времени. Я подтолкнул Парсонса к идее создания комитета по стратегии, состоящего из руководителей компаний, взяв на себя роль председателя. Комитет добился определенного прогресса, выдвинув некоторые стратегические инициативы, однако через полгода стало ясно, что члены комитета не имеют поддержки или своего вышестоящего руководства, или Дика как нового генерального директора AOLTW. Помню, как на одном из заседаний комитета меня «клюнул» Джефф Бьюкес, назвав AOL компанией, которая меньше всего вписывается в его дальнейшие планы. В мою сторону летело много колкостей и сарказма, хотя Джефф прекрасно знал, что я уже год не имею прямой власти над AOL. Я сходил с ума, наблюдая, как топчут моего «ребенка», ставшего жертвой нечетко выстроенной стратегии и плохой исполнительности. Но именно меня обвиняли в заведомо низкой эффективности работы.