Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего

Столкновение разных культур не ограничивалось заседаниями комитета. Бурные обсуждения происходили и на заседаниях совета. Половина правления новой компании вышла из AOL, другая – из TW, в результате чего совет разделился на два враждующих лагеря, и ни одна из сторон просто не желала слышать своих оппонентов. Иногда казалось, будто мы говорим в пустоту. Являясь председателем совета директоров, я нес на себе груз ответственности, а между тем не имел ни реальной власти, ни реальных рычагов управления. Уйдя с должности генерального директора одной из самых активных и передовых компаний с мировым именем, я превратился в подобие безвластного изгоя, обладавшего мизерным влиянием. Между тем результаты деятельности компании, больше напоминающие членовредительство, продолжали расти. Например, одно время AOL хотела добавить голосовые возможности в нашу систему мгновенного обмена сообщениями AIM. Уже тогда мы осознавали огромный рыночный потенциал подобного сервиса, что и подтвердилось через пару лет, в 2003 году, запуском Skype. Но на тот момент Time Warner Cable увлеклась разработкой Triple Play[19], и они не хотели с нами связываться. В конце концов кабельщики пришли к выводу, что наше предложение по улучшению сервиса бесперспективно, поскольку Triple Play принесет большую доходность. Таким образом, желание краткосрочной выгоды, по сути, убило новый бизнес, встав на защиту уже существующего.

В феврале 2002 года мне довелось присутствовать на церемонии награждения «Грэмми». Легендарный музыкальный продюсер Ахмет Эртегюн, основатель лейбла звукозаписи Atlantic Records (в то время принадлежащего Warner Music), услышав о моем приезде, пожелал встретиться со мной лично. Мы сидели в уютном уголке отеля Peninsula в Беверли-Хиллз и разговаривали о бизнесе. В ходе беседы Ахмет рассказал о своем разочаровании сотрудничеством с Warner Music, которая пренебрегала его консультациями, несмотря на его авторитет (он входил в Зал славы рок-н-ролла). Это было грустно слышать. А еще печальнее было то, что я испытывал похожие чувства. Моя изолированность от TW делала меня бессильным, и я ощущал, что груз вины за проблемы Ахмета частично лежит и на мне. Я бы очень хотел вмешаться, но ничем не мог ему помочь, поскольку не имел таких возможностей ни тогда, ни потом.

В разгар всей этой суматохи, возникшей в результате слияния, свою отрицательную роль сыграла пресса. В июле 2002 года родная газета нашего города, Washington Post, опубликовала пару негативных статей, касающихся AOL. В них говорилась о перегибах в действиях AOL – в том числе и личностного толка – в те времена, когда компания занимала доминирующие позиции на рынке в конце 1990-х. В одной из статей, вышедшей под названием «Нетрадиционные сделки повышают продажи», утверждалось, что AOL совершила ряд ошибок в финансовой отчетности. Это дало повод утверждать, причем как внутри TW, так и за ее пределами, что слияние было вызвано желанием замести следы и, таким образом, AOL ввела Time Warner в заблуждение.

Указанная статья, мягко говоря, исказила три факта. Во-первых, все конкретные транзакции, упомянутые в Post (что позже было подтверждено проверкой Комиссии SEC), были осуществлены уже после объединения с TW. Поэтому мы никоим образом не могли никого «ввести в заблуждение» некорректным бухгалтерским учетом. Все сделки проходили в период между заключением и расторжением договоров о слиянии компаний. Во-вторых, хотя скандал по операционному учету и произошел с некоторыми компаниями, входящими в холдинг, непосредственно AOL не имела к этому никакого отношения. Доход от реальных сделок, полученный AOL, после некоторых споров был признан SEC абсолютно легитимным.

Ну и, наконец, в-третьих. Доход AOL от этих денег был минимален. Их общая сумма составляла лишь несколько процентов от общей выручки, полученной во время объединенной работы. Как было отмечено в интернет-журнале Slate в августе 2002 года, «даже при самом худшем варианте развития событий у AOL не могло бы быть серьезных финансовых проблем».