Три еврея

У нас помещения любой конторы представляют собою коридор, по обе стороны которого расположены комнаты, в которых сидят по 2–3, редко до десятка сотрудников. А у «Ниппон стил» расположение было американское: в центре небоскреба были лифты, а этажи представляли собою одну большую комнату, где-то метров 60 х 60, которая была заставлена чуть ли не вплотную столами, за каждым из которых сидел японец в белой рубашке, галстуке и очках и что-то высматривал на мониторе компьютера. У меня было такое впечатление, что я попал в муравейник. Я спросил, сколько «Ниппон стил» производит стали, оказалось, что 21 млн. тонн в год. Но Магнитка производила в СССР 17 млн. тонн — это числа одного порядка, но разница в количестве управленцев была оглушительной. Да и в Европе я сталкивался с удивлявшими меня числами (специально я их не искал), скажем, на производстве фирмы работает 18 рабочих, а ими управляет 40 человек «белых воротничков».

У нас же на заводе штата заводоуправления даже по советским меркам катастрофически не хватало. Я уже молчу про свою металлургическую лабораторию, в которой Топильский определял штатную численность по остаточному принципу — лишь бы была видимость, что и у Ермаковского завода ферросплавов тоже есть исследовательские силы, а реально штат этих «сил» обычно не превышал 3–4 человек инженеров-исследователей. Но ведь диспетчерская служба завода была органом, без которого завод не может работать, тем не менее, как вы видели выше, и у нее не было в штате человека для подмены отсутствующих, хотя по расчетам он должен был быть. И вот эта мизерность штата заводоуправления приводила к тяжелейшим потерям, поскольку невозможно было без людей выполнить весь тот объем работ, который необходимо было выполнять. Возьмем только один аспект и не самый тяжелый — прием проектов.

Друинский описал две тяжелейшие аварии — пожар в цехе № 2 и выход из строя уникальных печных трансформаторов в цехе № 6. В обоих случаях была вина проектировщиков — в проектах, т. е. в чертежах была заложена ошибка, которая в конечном итоге предопределила аварию. Но тут теоретически есть и наша вина — принимая эти чертежи и передавая их строителям, заводские работники обязаны были их отревизировать и оценить, к чему могут привести те или иные проектные или конструкторские решения. Но таких работников в штате заводоуправления не было, а главные специалисты со штатом своих отделов способны были оценить лишь принципиальные особенности проектов. А до таких подробностей, как возможность затекания расплавленного металла под трансформаторы при проедании ванны печи в определенном месте, ни у кого руки не доходили, как не дошли они до этого вопроса и на Зестафонском заводе ферросплавов. Да что уж об этом говорить, если у нас в то время технический отдел совмещал и функции производственного…

Впоследствии Донской решил и этот вопрос, хотя штат заводоуправления как проблема на фоне остальных проблем завода был проблемой незначительной. Первоочередной же встала проблема плана — мы технически не могли выплавить столько металла, сколько от нас требовалось. Печи у нас были — их строили, но не строили то, что должно было обеспечивать работу печей. А те вспомогательные цеха, которые для этого были построены, свою мощность имели только на бумаге, а реально не развивали ту производительность, которая требовалась. В результате завод перестал выполнять план и получать премию, а это единственный способ повлиять на дисциплину и, следовательно, на управляемость завода, но об этом позже.

Был вообще вопрос «смешной». Мы на заводе имели «казахский коэффициент» в 15 %, т. е. у нас зарплата была на 15 % выше, чем на заводах на западе СССР. Черт бы с ними, с этими 15 %, но рядом на ГРЭС этот коэффициент был 30 %, хотя все виды работ и их организация на нашем заводе были тяжелее, чем на ГРЭС. Эту местную несправедливость, из-за которой рабочие общих специальностей при первой же возможности переходили на ГРЭС, легко было объяснить любому начальству, как министерскому, так и партийному, следовательно, легко было решить, но Топильский даже этого не делал.

И вот эта боязнь начальства, эти многочисленные нюансы поведения Топильского, нюансы, которые как ни прячь и чем ни объясняй, а все равно видны подчиненным, еще больше убеждали нас, что Топильский — «блатной», хотя, повторю, мы не могли понять, чей он «блатной», так как не могли вычислить, кто у него «рука».

Однако наиболее ярким признаком «блатного» была беспримерная безнаказанность Топильского. И тут надо подойти к вопросу, почему я считаю Топильского самой большой нерешенной проблемой Друинского.

Издевательство над кадрами