Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер

Не тут-то было. По моему опыту, когда умные люди встречаются в первый раз и не знают, о чем говорить, они обращаются к политике. И если они из одного лагеря, то могут весело соглашаться друг с другом в том, как все плохо по ту сторону баррикад. Если же их взгляды сильно разнятся, то они пытаются убедить собеседника в его неправоте. Именно так случилось за ужином. Эдгар был яростным либералом. Нефтепромышленник Майк – убежденным консерватором. Все шло хорошо, пока не принесли закуски. Но когда с вежливым разговором о работе, семье, планах на отпуск и спорте было покончено, они переключились на текущие события. Складывалось впечатление, будто они заранее заготовили список спорных политических тем: безопасность на границах, энергетическая политика, контроль над продажей оружия, легализация марихуаны, «позитивные действия» (политическая программа, направленная на ликвидацию расовой дискриминации), бюджет государства, – чтобы каждый участник разговора мог тщетно пытаться переубедить собеседника. Они потратили полчаса на спор о пассивном курении, хотя ни один из них не был экспертом в этом вопросе. Более того, ни одного из них на самом деле не волновала эта тема. Это был вечер двух непреклонных мужчин, которые демонстрировали свою потребность в победе. Я был всего лишь никчемным наблюдателем.

Но в этом виноват был только я, никто другой. Как Сэмюэл Джонсон[15] сказал о человеке, который повторно женится сразу после того, как закончился несчастливый брак: это «триумф надежды над опытом».

Мне следовало бы предвидеть это. Ведь я знал об их политических различиях. Но я посадил их за столом лицом к лицу, и никто не мог бы их отвлечь. Задним числом я понимаю, что их поведение было бы совсем другим, если бы они встретились в офисе. Оно было бы приветливым и профессиональным. Моя большая ошибка тем не менее в том, что я не смог предвидеть такую модель поведения в нерабочей обстановке за ужином в ресторане, когда оба мужчины были «не при исполнении» и чувствовали себя вправе говорить что угодно, потому что это не имело последствий для бизнеса. Правильная оценка ситуации привела бы к другому результату.

2. Уклонение

Как говорил Питер Друкер[16]: «Половине лидеров, которых я знаю, не нужно учиться тому, что надо делать. Им нужно учиться тому, чего делать не надо».

Здесь нет больших отличий от обыденной жизни. Чаще всего самая разумная реакция на такие обстоятельства – уклонение.

• Если мы возвращаемся домой поздно ночью, мы не выбираем маршрут через страшный район с высоким уровнем преступности.

• Если мы бросили пить, мы не тусуемся в баре.

• Если у нас чувствительная кожа и мы легко обгораем на солнце, то не ходим на пляж.

• Если мы ненавидим соседа, мы вежливо отклоняем его приглашения в гости.

Обычно мы довольно ловко умеем избегать среды, которая представляет для нас физическую либо эмоциональную опасность или просто нам неприятна. Но мы редко отказываемся от среды, которая для нас приятна. Мы скорее продолжим получать от нее удовольствие, чем покинем ее или станем ее избегать.

Одна из причин тому – инерция. Нужна невероятная сила воли для того, чтобы перестать делать что-то приятное.

Тем не менее очень важно наше фундаментальное непонимание связи между средой и искушениями. Искушение – коварный приятель, который появляется в приятной атмосфере, уговаривает нас расслабиться, попробовать немного того или этого и остаться чуть дольше. Оно может вынудить отказаться от наших убеждений, здоровья, отношений или карьеры. Из-за нашей бредовой веры в то, что мы контролируем среду, мы начинаем заигрывать с искушением, а не избегать его. Мы постоянно испытываем себя на прочность. А потом превозмогаем шок и горе, когда проигрываем.

Иногда искушение тривиально, вроде второго куска пирога. В других случаях это испытание на уровне высшей лиги, например неосмотрительное согласие на сделку, от которой, кажется, невозможно отказаться, даже когда мы знаем, что не справимся с задачей вовремя.

Я постоянно наблюдаю такой ход мысли у моих успешных клиентов. Они любят испытания. Они награждают себя по заслугам за триумф над искушением. Уклонение не для них. Это поражение. Это от бездействия.

Побуждение «всегда вступать в бой», а не «выборочно уклоняться», – одна из причин, почему меня зовут проводить тренинги для директоров. Лидеры чаще всего поддаются искушению и используют силу, хотя порой лучше проявлять сдержанность.