Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер

Один из лучших примеров отрицания – наше отношение к окружающей среде. Мы намеренно игнорируем тот факт, что среда очень глубоко влияет на наше поведение. На самом деле окружение – безжалостный пусковой механизм, который за секунду может превратить святого в грешника, оптимиста в пессимиста, порядочного гражданина в бандита и заставить нас забыть, кем мы хотим стать.

Однако среда не прячется и всегда открыта для обратной связи. Мы часто слишком заняты, чтобы понять, о чем она нам говорит. Но в те моменты, когда мы уделяем ей внимание, кажущиеся замаскированными триггеры, формирующие наше поведение, становятся явными.

Не очень хорошая новость в том, что нам тяжело сохранять бдительность, когда мы перемещаемся из одного окружения в другое. Ситуация меняется каждую минуту, каждый час, и мы не можем всегда быть на пределе возможностей или мотивации, чтобы справляться с каждой ситуацией так, как мы бы того хотели. Мы ошибаемся. Мы делаем шаг вперед и два шага назад.

Более того, у нас есть «раздвоенный» ответ на триггеры окружающей среды, в которой мы проявляем две отдельные личности: «стратег» и «исполнитель». Стратег просыпается утром с четким планом на день, но это не та личность, которая должна выполнить задачи. Основные шаблоны поведения, такие как прогнозирование, уклонение и адаптация к опасной среде, – неплохое начало работы над решением этого конфликта между внутренним стратегом и исполнителем. Но они подобны лейкопластырю: решают сиюминутные проблемы, а не исправляют модели нашего поведения навсегда.

Теперь, когда я описал наши слабости в процессе изменения шаблонов поведения и назвал нас презренными неудачниками в войне с окружением, вы имеете полное право спросить: «Когда мы уже приступим к решению задачки, когда нам скажут, что делать?»

Не так быстро. Чтобы понять проблему, вы должны не только признать, что она есть, но и оценить свои возможности. И у нас есть варианты.

Схему, приведенную ниже, я использовал с клиентами на протяжении многих лет. Она иллюстрирует взаимозаменяемость двух категорий, с которой нам необходимо разобраться перед тем, как мы сможем стать теми, кем хотим быть. Ось «позитив/негатив» служит для того, чтобы оценить элементы, которые либо помогают нам, либо, наоборот, тянут назад. Ось «изменить/сохранить» нужна для того, чтобы следить за элементами, которые мы решаем изменить или оставить. В погоне за любым изменением поведения у нас есть четыре варианта развития событий: изменить или сохранить позитивные элементы, изменить или сохранить негативные элементы.

• Созидание – представляет позитивные элементы, которые мы хотели бы создать.

• Сохранение – представляет позитивные элементы, которые мы хотели бы сохранить.

• Устранение – представляет негативные элементы, от которых мы хотели бы избавиться.

• Принятие – представляет негативные элементы, которые нам необходимо принять.

Это варианты выбора. Некоторые динамичные, эффектнее и увлекательнее других, но все одинаково важны. А три из них требуют больших усилий, чем нам кажется.

1. Созидание

Созидание – эффектный образец изменения поведения. Когда мы представляем свой идеал себя, мы думаем об этом как об увлекательном процессе самооценки. Мы создаем «новое Я». Это привлекательно и обольстительно. Мы можем быть тем, кем хотим.

Однако перемены зависят от нашего выбора, мы здесь не сторонние наблюдатели. Создаем ли мы себя сами или упускаем эту возможность и отдаем себя на откуп внешним силам?

Созидание, даже у умнейших из нас, не появляется в нашем арсенале само по себе. Когда я работал с исполнительным директором крупной европейской компании, за полгода до его принудительного выхода на пенсию я спросил его:

– Что ты собираешься делать после того, как уйдешь отсюда?

– Понятия не имею, – сказал он[17].

– Если бы ты знал, что твоя компания кардинально изменится через полгода, у нее будут новые покупатели, новое лицо, ты бы готовился к этому? – спросил я.

– Конечно, – ответил он. – Было бы безответственно этого не сделать.

– Так что же важнее? Твоя компания или твоя жизнь?

Это был риторический вопрос. Я предупреждал его, что, лишившись должности на самом верху организации с 60 тыс. сотрудников, к которым он себя причислял, он будет уязвим для скуки, депрессии, а то и выбит из колеи. Я видел это раньше у бывших генеральных директоров, которые были плохо подготовлены к уходу из корпорации. Было бы «безответственно» не создавать свою новую личность.

Я не говорил ему ничего, о чем он не знал. Много лет он был на самом верху корпорации. Он видел многих коллег, которые оказывались в затруднительном положении, потерянными на так называемой пенсии. Но он не считал, что это может быть применимо к нему. Он делал ошибки, свойственные всем.

Если мы удовлетворены своей жизнью – не обязательно счастливы или полны радости от того, что оправдали свои самые безумные ожидания, просто удовлетворены, – то живем по инерции. Мы делаем то, что делали всегда.