Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер

Если мы не удовлетворены, то можем впадать в другую крайность, начиная гнаться за каждой идеей, но никогда не занимаясь ни одной из них достаточно долго, чтобы она укоренилась в нас и на самом деле вылепила по-настоящему новую личность. Если вы знаете людей, которые переходят с одной странной диеты на другую и никогда не теряют вес, то вы поймете, о чем я. Это погоня, а не созидание.

Как показывает эта схема, созидание охватывает пространство от «присоединения» до «изобретения».

Успешным людям обычно достаточно добавить новую модель поведения. В индивидуальных тренингах я никогда не сталкивался с необходимостью проводить «капитальный ремонт» личности клиента. Успешные лидеры не ведут себя непристойно на встречах советов директоров (если бы они стали так себя вести, то остались бы безработными). Но они часто ведут себя неправильно в одной или двух сферах, и это влияет на отношение людей ко всему остальному, что они делают.

У нас всегда есть шанс создать лучшие модели поведения – как мы относимся к людям, как мы отвечаем на внешние проблемы, что становится триггером наших дальнейших действий. Нам нужен толчок воображения, которое позволяет представить другую версию себя.

2. Сохранение

Сохранение кажется пассивным и приземленным, но это отличный вариант. Он требует переоценки ценностей, чтобы понять, какие качества служат нам хорошо, и воздерживаться от перехода на что-то новое и блестящее, которое не обязательно лучше.

Мы редко практикуем сохранение. Успешные люди по определению многое делают правильно, поэтому им многое нужно сохранить. Но у них тоже есть импульсы, которые внедряются в процесс постоянного совершенствования. Они ориентированы на борьбу, а не на поддержку статус-кво. Когда им дается выбор между «хорошим» или «лучшим», они инстинктивно склоняются ко второму и рискуют утратить некоторые нужные качества.

Удивительно, но сохранение может быть прогрессивным. В 1976 г. моя подруга (и, если честно, один из главных моих кумиров всех времен) Френсис Хессельбейн, которую журнал Fortune назвал «лучшим руководителем некоммерческих организаций Америки», стала CEO герлскаутов США. Перед ней стояла задача возродить эту организацию, пришедшую в упадок, со снижающимся количеством членов, с зависимостью от 120 волонтеров на каждого оплачиваемого сотрудника и старомодным имиджем, который больше не привлекал молодых девочек. Желание снести всё и построить организацию с нуля было бы понятно. Но Френсис, которая в юности работала волонтером 17-го взвода герлскаутов в своем родном городе в Пенсильвании, знала, что организация имела много достоинств, которые стоило сохранить: и не только традиционные продажи печенья по домам, но и моральный авторитет для молодых женщин. Она показала своему персоналу и волонтерам, что добиться внимания девочек крайне важно, учитывая возрастающие угрозы наркомании и подростковой беременности. «Традиции, у которых есть будущее» – так она назвала свою основную идею сохранения и созидания, которая вдохновила организацию новой целью. В годы ее работы в качестве генерального директора количество членов организации выросло в четыре раза, а разнообразие функций – втрое.

Один политик однажды сказал мне: «Самое неблагодарное дело – отводить беду. Ведь я никогда не могу доказать, что я предотвратил худшее развитие событий». С сохранением та же история. Мы редко хвалим себя за то, что чего-то не испортили. Это тактика, которая выглядит прекрасно только в ретроспективе и только в глазах человека, который привел ее в действие.

Так что мы редко спрашиваем себя: «Что в моей жизни стоит оставить?» Ответ может сохранить нам много денег и сил. В конце концов сохранение важного шаблона поведения значит, что нам необходимо сменить на один шаблон меньше.

3. Устранение

Устранение – самое освобождающее действие, обладающее терапевтическим эффектом. Но мы неохотно прибегаем к нему. Это как вычистить чердак или гараж: мы всегда опасаемся, не выбросили ли что-то нужное. А вдруг нам оно понадобится в будущем? Может, в этом секрет нашего успеха.

Может быть, нам оно слишком нравится.

Самым примечательным моментом перемен в моей карьере был акт устранения. И идею подал не я.

Это случилось незадолго до моего 50-летия. Мне было комфортно летать по стране по приглашению разных компаний с одной и той же лекцией о шаблонах поведения в организации. Я был на доходной «беговой дорожке» сохранения, и мне понадобился мой наставник, Пол Херси, который указал мне на оборотную сторону этого пути.

«Ты слишком хорош в том, что ты делаешь, – сказал мне Херси. – Ты зарабатываешь слишком много, когда продаешь свои лекции компаниям».

Когда кто-то говорит мне, что я «слишком хорош», мой мозг переключается в нейтральный режим, и я наслаждаюсь комплиментом. Но Херси продолжил.

«Ты не работаешь на свое будущее, – сказал он. – Ты не занимаешься исследованиями, не пишешь и не придумываешь ничего нового. Ты можешь продолжать так довольно долго. Но так ты никогда не станешь тем, кем хочешь быть».