Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

Учитывая трудность нашей миссии, неудивительно, что от членов совета директоров требовалось приложить все мыслимые усилия для ее реализации. Именно они должны ставить амбициозные задачи для сотен менеджеров компании, воплощать их планы в деятельности. Открытая и откровенная дискуссия за столом совета директоров абсолютно необходима. Каждый голос должен быть услышан, и любую идею следует принять во внимание. Я совершенно убеждена, что каждый член совета директоров заслуживает моей откровенности. Тем не менее, если я сержусь, или обороняюсь, или не в состоянии услышать то, что мне говорят, значит, я потерпела поражение. Но после оживленной дискуссии наступает время принимать решение. Если решение принято – его нужно выполнять.

Я работаю с вами потому, что глубоко верю в будущее этой компании, ее людей, ее возможности что-то изменить к лучшему в нашей отрасли и в мире. И верю в то, что нашу миссию лидерства можно реализовать. Я позитивно воспринимала решения совета о выплате мне премий и компенсаций, но все же работаю не из-за денег. Мне приходилось добровольно отказываться от крупных выплат и компенсаций в связи с реорганизацией, чтобы не было сомнений в моей личной незаинтересованности. Я согласилась досрочно прекратить действие своего контракта, чтобы акционеры могли свободно выбрать исполнительного директора, отвечающего требованиям текущего момента, а все члены совета директоров находились бы в одинаковом положении. Мы ставили перед собой амбициозные цели. Работая в HP, я неоднократно получала предложения заняться чем-нибудь другим – многие из этих предложений весьма интересны и привлекательны. Но долг связывает меня с HP, и я не уйду, если только это не будет вызвано интересами самой компании – или если совет директоров не решит, что так будет лучше.

Итак, о нашей стратегии. Действующий совет директоров разработал и неоднократно совершенствовал различные аспекты нашей стратегии: невзирая на непрерывную конкурентную борьбу с Dell и IBM, мы должны сохранить неповторимую индивидуальность; мы должны сохранить уникальную номенклатуру продуктов (принтеры, компьютеры, прикладные программы и техническое обслуживание); мы продолжим работать в сегментах корпоративных клиентов, массового потребителя и государственных учреждений. Если совет считает это необходимым, все эти решения можно пересмотреть. Лично я убеждена в том, что стратегия определена правильно, а основной задачей на данном этапе является ее эффективная реализация. И все же я считаю, что наиболее сложной проблемой нашей стратегии является решение о выходе на рынок программного обеспечения. Хотя в остальных сегментах бизнеса мы иногда демонстрируем нестабильные результаты, я уверена в том, что мы достигнем всех связанных с ними целей. В сфере разработки программного обеспечения нам следует рассмотреть несколько вариантов дальнейших действий. В частности, речь идет о приобретении какой-либо компании, хотя это будет связано с большими финансовыми трудностями, а в краткосрочной перспективе может быть и невозможно, а также об агрессивной и активной капитализации наших внутренних разработок.

Что касается нашей текущей деятельности, реализация принятой стратегии представляет собой наиболее серьезную проблему, требующую неусыпного внимания управленческой команды и совета директоров. Я уверена в том, что все мы едины во мнении о необходимости радикально повысить эффективность менеджмента и обеспечить последовательность проводимой политики. Мы расходимся во мнении относительно необходимых структурных преобразований. Возможно, это вызвано тем, что мы исходим из разных предпосылок и операционных принципов. В связи с этим хочу изложить свои взгляды.

Во-первых, я работаю исходя из предположения о том, что совет директоров должен постоянно рассматривать кандидатуры талантливых менеджеров, способных со временем стать исполнительным директором компании. В марте, мае, июле 2004 года совет определил это направление деятельности как приоритетное. Мы сошлись во мнении, что наша «скамейка запасных» для должности исполнительного директора слишком ограничена, если учесть масштабы и сложность компании. Мы проанализировали возможные кандидатуры из нескольких отраслей промышленности (вам роздан список кандидатов, с которыми проводились интервью). Думаю, что среди них можно отобрать одного или нескольких человек, которые внесут свежую струю в работу совета. Иными словами, возможно, новых членов совета директоров следует приглашать с прицелом на конкретные вновь созданные подразделения.