Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Третий компонент – инициативность, готовность делать больше, чем от тебя требуется. У инициативности десятки определений на разных языках. Но склонность выходить за минимальные рамки ожидаемой активности, делать больше всегда в той или иной форме присутствует в каждом определении. Это также одна из ключевых характеристик вовлеченности персонала, поскольку сложно представить по-настоящему увлеченного работой и приверженного компании сотрудника без инициативности.

Если компания работает с вовлеченностью, она должна осознанно поддерживать проактивность сотрудников, позволять им проявлять ее. И корпоративная культура также не должна этому препятствовать. Но не менее важно, насколько сам работник готов прикладывать усилия, которые выходят за пределы его обязанностей – того, что от него требуется минимально.

Инициативность можно измерить с помощью объективных показателей. Она также выражается в том, насколько активно сотрудники предлагают новые идеи и решения, инициируют собственные проекты внутри компании. Насколько широко это присутствует и развито в организации в целом.

Особенно важна инициативность во время изменений и кризисов. Развитие компании всегда идет через перемены, поэтому важно понимать, насколько сотрудники готовы и способны адаптироваться вместе с организацией. А чтобы воплотить планируемые изменения в жизнь компании, требуется инициатива сотрудников.

В последующих главах мы подробно рассмотрим различные методы, которые позволяют фиксировать значимые параметры в компании, ведь любую теоретическую модель нужно проверять через операционализацию. Для измерения инициативности в компании можно использовать опросы, наблюдения или жесткие HR-метрики. Например, в кризисе 2020 г. мы наблюдали всплеск, а потом некоторое снижение показателя инициативности. Изменения в пандемию шли непрерывным потоком, все нужно было адаптировать максимально быстро, очень многое поменяла дистанционная работа. Работники перегрузились – инициативность на время снизилась.

Модели вовлеченности консалтинговых агентств

Прежде чем перейти к подробному рассмотрению компонентов вовлеченности модели ЭКОПСИ, кратко разберем подходы некоторых других консалтинговых компаний. Их ценность – в практичности: в отличие от ученых-теоретиков, консультанты опираются на результаты работы с действующими организациями.

Институт Гэллапа на основе собственных исследований создал модель «Q12» – 12 вопросов персоналу, ответы на которые коррелируют с производительностью труда, лояльностью клиентов и ростом продаж. Среди них есть такие, как «Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?», «Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?», «Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?» и т. п.

Институт Гэллапа стремился разработать метод определения «сильных» рабочих мест – таких, которые бы привлекали и удерживали самых эффективных сотрудников и при этом отсеивали посредственных[12].

Компания разделила вопросы на категории:

? основные потребности (два вопроса),

? поддержка управления (четыре вопроса),

? работа в команде (четыре вопроса),

? рост и развитие (два вопроса).

Рейтинги из ответов объединяются в индекс, на основании которого сотрудников делят на три группы (рис. 3):

? «вовлеченные» – работают со страстью, чувствуют сильную связь с организацией, упорно трудятся, чтобы обновлять и улучшать компанию;

? «невовлеченные» – работают ровно так, как от них ожидают, но не прикладывают дополнительных усилий;

? «активно отключенные» – несчастливы на работе, распространяют свое недовольство среди коллег.

Рис. 3. Что такое вовлеченность? (Источник: Gallup)

Главным достоинством модели можно считать системность подхода: чтобы сделать выводы, компания обработала очень большой объем данных. Институт Гэллапа отталкивался от фактов, сопоставлял объективные показатели с ответами на вопросы в анкетах и искал связь между ними. А главный недостаток Q12 заключается в том, что лишь 6 вопросов из 12 работают на выделение лучших рабочих групп. Остальные же напрямую не связаны с производительностью и направлены скорее на привлекательность рабочего места, то есть на приверженность сотрудника своей компании.

Компания Kincentric (ранее Hewitt Associates) использует опросник из 6 основных пунктов. Ее модель вовлеченности опирается на внешние индикаторы, поведение сотрудника: «говорит, остается, стремится» (say-stay-strive) (рис. 4).

С точки зрения Kincentric, сотрудника можно считать вовлеченным, если он:

? «говорит» – позитивно отзывается о компании в общении с коллегами, потенциальными сотрудниками и клиентами;

? «остается» – хочет и дальше работать в компании, быть ее частью;

? «стремится» – прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху бизнеса.

Рис. 4. Что такое вовлеченность? (Источник: Hewitt Associates)