Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Видно, что при таком подходе образуется некоторый перекос в сторону приверженности организации. Если сравнивать его с моделью ЭКОПСИ, то станет заметно: два из трех факторов – инициативность и приверженность – в них совпадают, но в модели «говорит, остается, стремится» не хватает увлеченности работой.

С учетом этого мы разработали для клиентов формулу пересчета, чтобы при переходе с модели Kincentric на нашу не терялись данные прежних исследований. Они сопоставимы, хотя совпадают и не полностью.

Для сравнения: ЭКОПСИ использует 15 основных вопросов, которые напрямую направлены на вовлеченность. И мы активно работаем с организационными индикаторами – для них есть отдельный блок дополнительных вопросов. Этому будет посвящена одна из глав книги.

Кроме того, в упомянутых выше моделях инициативность подразумевается, но полностью растворяется в остальных компонентах – приверженности или увлеченности работой. А ЭКОПСИ выделяет инициативность как самостоятельный фактор, поскольку мы настаиваем: организация должна работать и с ней.

Другие подходы к составляющим вовлеченности

И ученые, и консалтинговые компании, и некоторые крупные организации продолжают разрабатывать отдельные составляющие вовлеченности как самостоятельные инструменты эффективности.

Немало компаний ограничиваются работой с индексом лояльности (eNPS, от англ. employee net promoter score, букв. «индекс чистой лояльности сотрудников»), который ранжирует ответы на вопрос «Готовы ли вы рекомендовать вашу компанию другим людям?» по 10-балльной шкале. В зависимости от оценки сотрудников делят на три группы:

? промоутеры – сотрудники, которые оценили свою лояльность на 10 и 9 баллов. Они максимально верны компании и готовы рекомендовать ее другим;

? нейтралы – сотрудники с показателями eNPS 8 или 7;

? детракторы – нелояльные сотрудники с показателями 6 и ниже.

Конечно, такой подход нельзя считать полноценной работой с вовлеченностью. Мы изучали, как NPS связан с корпоративным (социальным) оптимизмом, и провели исследование, в котором отслеживали ответы конкретных людей в разные периоды, в том числе во время острого состояния, кризиса (рис. 5).

Рис. 5. Трансформация социального оптимизма и лояльности

Мониторинг и пульс-опросы показали, как у промоутеров, нейтралов и детракторов менялся корпоративный оптимизм по отношению к будущему компании в течение стабильного (докризисного) периода и во время кризиса. Уровень оптимизма ожидаемо снизился у всех. Но что показательно: больше всего он упал у тех, кто был максимально лоялен компании до пандемии.

Оказалось, что промоутеры скорректировали свое представление о перспективах компании значительнее тех коллег, которые изначально были настроены к компании более критично. В итоге их показатели почти выровнялись, стали очень близки.

Возможная причина на поверхности: промоутеры часто перегреты в своих ожиданиях. Тот, кто, судя по eNPS, больше всего лоялен организации, сильнее других уверен в ее суперсиле. В стабильный период это хорошо. Но как только промоутер сталкивается со значимой негативной информацией, показывающей, что дела обстоят не так хорошо, как ему казалось, он пересматривает свою позицию глубже тех, кто был изначально скептичен.

Нейтралы и детракторы же разочаровываются меньше: «Да, в нашей-то компании всякое может быть». Они изначально считают, что в компании есть проблемы, так что меняют свои взгляды в кризис гораздо меньше. И получается, что в период кризиса детракторы более стабильны, ведь они реалистично оценивают ограничения компании. А промоутеры теряют часть оптимизма.

Практический вывод из этого можно сделать следующий: представление о лояльности сотрудников, которое у нас было в стабильное время, может существенно измениться в самый неподходящий момент – в период кризиса. И работать с лояльностью персонала надо в целом, а не с отдельными ее категориями.

Падение лояльности во время кризиса – очевидная корректировка, оно не говорит о личных качествах сотрудников, ведь в такой ситуации они начинают особое внимание на риски. А они напрямую связаны с ограничениями компании. И пристальное наблюдение за ними, цель которого – понимание, где и как может «рвануть», приводит к снижению оптимизма сотрудников относительно будущего организации.

Заметим, что такой «придирчивый кризисный взгляд» – дополнительный ресурс для руководства. Его нужно использовать для обнаружения барьеров, которые во время кризиса становятся более очевидны для большинства сотрудников. А затем устранять эти барьеры, а не консервировать их.

Для нас же важен и еще один вывод: eNPS не столь хороший прогностический инструмент, особенно в период кризиса. Оценивая, насколько благополучна ситуация с лояльностью сотрудников, нельзя опираться только на него.

Кроме eNPS, компании продолжают работать с концепциями, которые мы рассматривали выше: организационной приверженностью (organisational commitment), организационным гражданским поведением (оrganizational сitizenship behavior), работой участия (job involvement).