Цель и средства. Политика США в отношении России после «холодной войны»

Фактически AMP было обязано отдавать свои деньги этим американским компаниям, а не направлять их напрямую российским организациям. Эти американские контрагенты AMP не имели никакого представления о России, но были весьма изощрены в искусстве получения контрактов AMP^{268}. В направляемых в AMP конкурсных заявках эти организации показывали наличие партнерских связей с более мелкими организациями, якобы обладавшими опытом работы в Советском Союзе, однако, когда начиналось фактическое расходование средств, оказывалось, что эти небольшие организации, не привыкшие жить на деньги AMP, получали незначительное финансирование или вообще ничего не получали. Фактически большая часть средств, выделенных на «техническую помощь», расходовалась не в Москве, а в Вашингтоне. А контракты были крупными, потому что AMP должно было расходовать деньги быстро и не могло возиться с мелкими компаниями^{269}. Получатели грантов также вознаграждались за быстрое «освоение» средств, а не за их мудрое расходование. Руководитель финансировавшегося AMP проекта по оказанию помощи российским шахтерам Мэри Луиза Вителли откровенно признает: «Такова система. Если не истратишь то, что отпущено на этот год, то в следующем вообще ничего не получишь»^{270}. Марк Медиш, работавший в тот период в AMP и Минфине, говорит: «Первоначально (1991-1992 гг.) денег было мало. А в 1994 году бюджет, наоборот, был настолько велик, что AMP не могло с этим справиться. Координатору просто невозможно было пропустить все выделенные деньги через свою систему. Немалые проблемы также возникали из-за чрезмерной саморекламы и «пиара» в интересах конгрессменов и общественности»^{271}. Ситуация во многом напоминала практику советских пятилеток: был план, и, чтобы его выполнить, люди должны были к конкретной дате истратить определенное количество денег. Таким образом, результат был менее важен, чем своевременное расходование средств. Участники программы, занимавшиеся развитием частного сектора в России, имели очень мало рыночных стимулов. Например, получатель гранта на реструктуризацию не имел никакой выгоды, если реструктурируемая им компания добивалась успеха. У AMP просто не было времени для разработки таких контрактов, которые стимулировали бы получателей грантов. Горькая ирония заключалась в том, что западные организации, привлеченные к развитию рыночных реформ в России, сами работали отнюдь не на рыночных принципах.

Желание скорее добиться результатов имело и другие негативные последствия для AMP. Пожалуй, самое главное заключалось в том, что AMP (и получатели его грантов) должны были продемонстрировать внешний успех в сильно политизированной среде. Работавшим в Москве представителям AMP приходилось иметь дело с непрерывной чередой делегаций представителей Конгресса, перед которыми надо было демонстрировать успех программ. Без какой-либо научной проработки или аналитического обоснования партнеры AMP были вынуждены разрабатывать какие-то «качественные» показатели измерения успеха. AMP даже привлекало писателей и направляло их в Россию с целью подготовки сообщений об «успехах».

Администраторы AMP и персонал сотрудничавших с ним компаний вынуждены были отказываться от какой-либо подготовки собственных кадров, поскольку они испытывали большое давление скорее выйти «в поле» и начать оказывать русским практическую помощь. Недостаточность подготовки особенно остро ощущалась в языковой сфере — очень немногие официальные представители AMP могли говорить по-русски. Эта же проблема серьезно осложняла деятельность многих американских компаний, помогавших России через контракты и гранты AMP.

В первые годы реализации этих программ стремление как можно быстрее истратить выделенные средства затрудняло выработку стратегии оказания помощи российским реформам. Любая попытка выявить post factum какой-то план или последовательность западных программ развития экономических реформ в России не дала бы результата. Как только администрация Клинтона приняла политическое решение об оказании экономической помощи реформам в России, американские чиновники выдвинули целый набор программ и проектов в различных сферах политики и экономики, которые осуществлялись одновременно. Большая часть решений о том, как тратить деньги, принималась бюрократами среднего уровня в AMP без участия ответственных представителей внешнеполитической команды Клинтона.

Только после того, как в 1995 году Ричард Морнингстар был назначен помощником координатора AMP, произошла смена приоритетов и предпринята попытка проводить в жизнь какую-то стратегию «сверху».