Цель: Процесс непрерывного совершенствования

— Верно, — отвечает Стейси. — Именно ради этого. А, я поняла. Сейчас — в отличие от того, что было в прошлом, когда мы отпускали материалы только ради того, чтобы загрузить всех работой, — все задания имеют примерно одинаковую важность. Дайте-ка подумать.

Думаем все.

— Вот черт! — восклицает Стейси.

— Что такое? — спрашивает Боб.

— Я только что поняла, как подпортили нам жизнь эти проклятые ярлыки.

— В смысле? — недоумевает Боб.

— Я в замешательстве, — отвечает Стейси. — Я сама жаловалась на проблемы с этими шестью-семью ресурсами, ограничивающими производительность, всех поставила на уши, дошла до того, что потребовала ограничить рост производства. А теперь я вижу, что создала все эти проблемы собственными руками.

— Объяснитесь, Стейси, — прошу я. — Мы что-то не в курсе.

— Разумеется. Скажите, когда зеленые и красные ярлыки имеют смысл? Только когда перед рабочим центром образуется очередь и у работника есть выбор между дожидающимися своей очереди партиями: тогда он в первую очередь работает с деталями с красными ярлыками.

— И что?

— Самые большие очереди, — продолжает Стейси, — образуются перед «узкими местами», но как раз там ярлыки совершенно неуместны. Сравнительно большие очереди образуются также перед РОП. Эти ресурсы частично работают с «красными» деталями, проходящими через «узкие места», но обрабатывают и большое количество «зеленых» деталей, которые идут на сборку, минуя «узкие места». Сегодня они отдают приоритет «красным» деталям. Это естественным образом задерживает поступление на сборочный конвейер «зеленых» деталей. Мы вмешиваемся, когда бывает уже довольно поздно, когда «прорехи» в предсборочном буфере очевидны. Тогда и только тогда мы отправляемся на эти рабочие центры и в приказном порядке меняем приоритеты — по сути дела, восстанавливаем важность «зеленых» деталей.

— Так вы хотите сказать, — произносит как громом пораженный Боб, — что, если мы откажемся от ярлыков, будет намного лучше?

— Да, именно так. Если мы отменим ярлыки и рабочие станут действовать по старинке — обрабатывать все детали по мере их поступления — «первым пришел — первым вышел», — в буферах будет возникать меньше «прорех», моим людям не нужно будет искать заторы, и…

— И мастерам не нужно будет постоянно менять приоритеты, — заканчивает фразу Боб.

Я хочу убедиться, что все правильно понял:

— Стейси, так вы утверждаете, что ваше предупреждение насчет тех ограниченных ресурсов было ложной тревогой? Мы можем безопасно наращивать сбыт?

— Думаю, что так, — отвечает она. — Этим объясняется самая большая загадка, не дававшая мне покоя: почему в буферах перед «узкими местами» прорех сравнительно мало, а перед сборочным конвейером их образуется все больше. Кстати, друзья, тот факт, что «прорех» становится все больше, указывает на то, что со временем мы столкнемся с проблемой нехватки мощностей, но не в ближайшем будущем. Я должна заняться ярлыками немедленно. Завтра вы их уже не увидите.

— Что ж, дискуссия оказалась весьма плодотворной, — подвожу я итог. — Давайте продолжим. Когда у нас было снято второе ограничение?

— Когда мы начали отгружать заказы значительно раньше срока, — отвечает Боб. — То, что мы в состоянии выполнить заказ на три недели раньше срока, явно показывает, что ограничение уже не в сфере производства, а в сфере сбыта. Теперь уже нехватка заказов не давала заводу зарабатывать больше.

— Правильно, — соглашается Лу. — Как вы думаете, изменили мы что-нибудь в работе не-ограничений?

— Я ничего не менял, — говорит Боб.

— Я тоже, — произносит Ральф. — Стоп, минуточку! А с какой стати мы продолжаем отпуск материалов, ориентируясь на пропускную способность печей и NCX-10, если они больше не являются ограничениями?

Мы переглядываемся. Правда, с какой стати?

— И еще вопрос. Почему мой компьютер показывает, что эти рабочие центры по-прежнему являются ограничениями и заставляют нас продолжать загружать их на все сто процентов?

Я смотрю на Стейси:

— Вы понимаете, что происходит?

— Боюсь, что да, — признается она. — Сегодня определенно не мой день.

— Я все гадал, почему так медленно реализуются запасы конечной продукции, — говорю я.

— Может, кто-нибудь из вас объяснит, в чем дело? — требует Боб.

— Давайте вы, Стейси.

— Господа, не смотрите на меня так. Столько лет имея дело с завалами готовой продукции, любой на моем месте действовал бы подобным образом.

— Действовал как? — не выдерживает Боб. — Может, перестанете говорить загадками?

— Мы знаем, как важно было для нас обеспечить непрерывную работу «узких мест», — говорит Стейси. — Помните? «Час, потерянный в „узком месте", — это час, потерянный всем заводом». И когда я заметила, что нагрузка на «узкие места» снижается, то приказала производить изделия впрок, на склад. Это было глупо, теперь я понимаю, но на тот момент, по крайней мере, запасы готовой продукции у нас были сбалансированы примерно на шесть недель вперед. Ничего общего с той ужасной ситуацией, которая у нас была, когда на складах мы имели гигантские завалы одних изделий и полное отсутствие других.