Цель: Процесс непрерывного совершенствования

— Нам нужна предельная точность, по крайней мере в самом начале нашего анализа. Давайте попробуем оттолкнуться от базовых принципов, — предлагаю я.

— Я не против. Но что вы называете «базовыми принципами»?

— Не знаю. Это нечто такое, что мы принимаем без колебаний.

— Отлично. Одно предложение есть. Каждая организация создается с определенной целью, а не просто ради того, чтобы существовать.

— Правильно, — улыбаюсь я. — Хотя я, кажется, знаю некоторых людей и некоторые организации, которые, похоже, забыли об этом.

— Вашингтон, вы хотите сказать?

— Они тоже. Я вообще-то думал о нашей корпорации, но какая разница. Продолжим. Еще один фундаментальный факт — то, что любая организация включает в себя более чем одного человека, в противном случае это не организация.

— Верно, — соглашается Лу. — Но я что-то не улавливаю смысла. Так можно высказать очень много правильных суждений об организациях.

— Да, наверное, можно, но посмотрите, какой мы можем сделать вывод. Если любая организация создается с определенной целью и состоит из более чем одного человека, то цель организации, какой бы она ни была, требует синхронизации усилий более чем одного человека.

— Разумно, — соглашается Лу. — В противном случае не было бы смысла создавать организацию; хватило бы одиночных усилий каждого. И что дальше?

— Если нам необходима синхронизация усилий, — продолжаю я, — то вклад каждого человека в достижение цели организации очень сильно зависит от продуктивности других членов организации.

— Да, это очевидно. — С горькой усмешкой Лу добавляет: — Очевидно для всех, кроме нашей системы бухучета.

Хотя с последними словами Лу я целиком согласен, я на них не реагирую.

— Если необходима синхронизация усилий и вклад каждого звена зависит от работы других звеньев, мы не можем игнорировать тот факт, что организацию нужно рассматривать не просто как нагромождение отдельных звеньев, а как цепь.

— Или как сетку, — поправляет меня Лу.

— Да, но любая сетка сплетена из некоторого количества независимых цепочек. Чем сложнее структура организации, чем больше в ней взаимозависимостей между различными звеньями, тем меньше в ней независимых цепочек.

Лу не хочет слишком задерживаться на этом моменте.

— Если хотите, пусть так. Но это неважно. Важно то, что, как мы только что доказали, любую организацию можно рассматривать как цепь. Идем дальше. Поскольку сила цепи определяется ее слабейшим звеном, первым шагом к совершенствованию организации должно стать выявление этого самого звена.

— Или звеньев, — поправляю я. — Не забывайте, что организация может состоять из нескольких независимых цепочек.

— Да, — нетерпеливо соглашается Лу. — Но, как вы сказали, сложность нашей организации гарантирует, что таких независимых цепочек не может быть много. В любом случае, у нас так и написано: «ограничение», и в скобках «-я». Хорошо, Алекс, но как же нам изменить систему учета?

— Систему учета? — вопрос Лу застигает меня врасплох. — А при чем здесь система учета?

— Разве мы не согласились вчера, что искажение финансовых показателей в филиале является важнейшим ограничением?

Боб Донован прав: Лу определенно зациклен на своей бухгалтерии.

— Это действительно большая проблема, — осторожно говорю я, — но я не думаю, что неправильный учет является ограничением.

— Не думаете? — удивляется Лу.

— Нет, не думаю, — твердо повторяю я. — Вы считаете, что тот факт, что большинство наших продуктов уже устарело по сравнению с продукцией, предлагаемой нашими конкурентами, — не важная проблема? Вы не видите, каков моральный настрой у инженеров, которые, нисколько не тушуясь, утверждают, что срыв сроков завершения проекта — это норма? Это еще большая проблема. А маркетинг? Вы, может, видели у них там план маркетинга, который мог бы изменить ситуацию к лучшему?

— Нет, — улыбается Лу. — Все, что я видел касательно долгосрочного планирования, следует отнести к категории долгосрочного очковтирательства.

Меня не остановить. Сегодня спрашивать меня о проблемах — все равно что открыть шлюзы.

— Подождите, Лу, я не закончил. А менталитет, господствующий в управлении, где каждый стремится лишь спасти свою шкуру? Вы заметили, что всякий раз, когда я спрашиваю о чем-то таком, где не все в порядке, каждый почти автоматически начинает кого-то обвинять?

— Как не заметить! Ладно, Алекс, вы правы. Кругом серьезные проблемы. Создается впечатление, что в нашем филиале ограничений не то чтобы несколько, а целая куча.