Цель: Процесс непрерывного совершенствования

Примерно в это время я определился с тем, какой должна быть точка отсчета; я четко сформулировал этапы процесса непрерывного совершенствования, которые затем включил во второе, дополненное издание «Цели».

Эти пять сфокусированных этапов оказались чрезвычайно полезными. Они помогли нашим клиентам улучшить результаты работы, а мне — найти решение для двух других систем, страдавших от хронических проблем логистики: системы управления проектами и системы распределения[4]. Наши знания распространялись скачками. Со временем они стали так обширны и важны, что заслужили право называться теорией. И мы начали называть это теорией ограничений (ТО).

Но это еще не конец истории. Нам не суждено было безмятежно жить-поживать и добра наживать. Возникла серьезная проблема. Преуспевающие предприятия, достигшие невиданных в своих отраслях успехов, вдруг стали переживать резкий спад; некоторые были даже закрыты.

Я должен был это предусмотреть! Опомнился я только после нескольких подобных случаев. Вы улучшаете производство, и ограничение компании уходит из сферы производства. Что происходит, когда оно переходит в такую сферу, где ограничения имеют не физическую природу, а принимают форму ошибочной политики? Как выявить ограничение? Как устранить его? Как добиться необходимых перемен в психологии и поведении людей? Ответов у нас не было. И в результате…

В результате возникает застой в объемах выработки. Никакие дополнительные улучшения в производственной сфере не приводят к росту выработки, но зато приводят к увеличению излишков рабочей силы. И тогда уже дело времени, когда на рынке начнется очередной спад и обретет силу тенденция корпораций сокращать затраты. Где искать возможности уменьшения издержек? Там, где имеет место избыток рабочей силы, то есть в тех сферах, где достигнуты наибольшие улучшения. Начните наказывать людей за достигаемые ими улучшения, и процессу непрерывного совершенствования сразу придет конец. Падает моральный дух, ухудшается дисциплина, а за ними и экономические показатели. Но клиенты к тому времени уже «избалованы» вашей отличной работой и оказываются не готовы терпеть ваши проколы. Сбыт сокращается в некоторых случаях настолько, что предприятие становится финансово нежизнеспособным.

Первым делом мы ограничили круг наших контактов только теми предприятиями, на которых удвоение темпов производства еще не привело к переходу ограничения в сферу рынка. Затем началась настоящая работа.

Было ясно, что все, делавшееся до сих пор, делалось в тех условиях, когда ограничения имели физическую природу. Мне необходимо было разработать общие мыслительные процессы, которые:

1) позволили бы людям быстро выявлять ошибочное поведение — ограничение;

2) позволили бы разработать новые методы работы, которые не влекли бы за собой новых серьезных проблем и

3) позволили бы составить осуществимый план внесения изменений, который бы не тормозился мощным сопротивлением.

Эта работа была в центре нашего внимания в течение пяти лет. Снова нам пришлось оставить знакомые и плодоносные места и отправиться бороздить неизведанные воды. Снова я потерял многих своих лучших людей (хотя самые лучшие все-таки выдержали и остались). Но это уже тема для отдельной книги.

Теперь нам нужно было разработать как можно более общие процедуры использования этих мыслительных процессов в отношении двух распространенных ограничений — маркетинга и межличностных отношений. Результаты этой работы представлены в моей книге «Это не везение».

Теперь, когда удалось отвести опасность наказания людей за то, что они поступают правильно, пришло время завершить работу в производственной сфере — создать еще лучшие, еще более эффективные инструменты, которые позволили бы людям преодолевать преграды, встающие на пути к внедрению наших идей. Эта задача стала особенно важной, поскольку эффективность наших решений в области маркетинга породила ситуацию, когда резких улучшений в производственной сфере нужно было достигать уже не за шесть месяцев и не за три, а за один.

Я еще раз проанализировал основные препятствия:

1. Неспособность донести идеи книги до всех работников компании. 

Мы знали, что книга — путь недостаточно эффективный. Слишком многие люди не любят читать. Но они любят (или, по крайней мере, не против) посмотреть хороший фильм. Чтобы создать на основе «Цели» фильм, мы объединили усилия с «American Media Incorporated», одной из известнейших компаний в области учебного видео. Это была захватывающая работа. Мы потратили немало времени на полировку сценария, чтобы он вполне соответствовал книге. Ошибка!