Цель: Процесс непрерывного совершенствования

На секунду на другом конце провода становится тихо. Потом я слышу, как Иона говорит кому-то: «Скажите ему, что я перезвоню, как только закончу разговор».

Затем он снова обращается ко мне:

— Алекс, вы затронули очень важный вопрос. У меня есть для вас лишь несколько минут, но, возможно, я могу быть вам полезен. Видите ли, есть разные способы определения цели. Понимаете? Цель остается та же, но формулировать ее можно по-разному, хотя любое другое определение будет означать то же, что «зарабатывать деньги».

— Да, я понял, — отвечаю я. — Я могу, например, сказать, что цель состоит в том, чтобы наращивать чистую прибыль, одновременно увеличивая окупаемость инвестиций и приток оборотных средств — и это будет эквивалентно определению «зарабатывать деньги».

— Точно, — соглашается Иона. — Одна формулировка равносильна другой. Но, как вы сами обнаружили, эти обычные показатели не очень хорошо применимы к повседневной деятельности производственной организации. Поэтому я разработал иной набор показателей.

— И что это за показатели? — спрашиваю я.

— Это показатели, которые идеально соответствуют цели «делать деньги», но при этом позволяют разрабатывать подходящие оперативные правила управления заводом. Их три: выработка, запасы и операционные издержки.

— Знакомо, — говорю я.

— Да, но определяются они не совсем обычно, — продолжает Иона. — Кстати, на всякий случай запомните эти определения.

Я беру ручку, открываю в блокноте чистую страницу и говорю, что готов.

— Выработка, — говорит он, — это скорость, с которой система генерирует доходы посредством продажи.

Я записываю слово в слово.

Потом спрашиваю:

— А как насчет производства? Разве не правильнее было бы сказать…

— Нет, — перебивает он. — Посредством продажи, а не производства. Если вы что-то производите, но не продаете, это не выработка. Согласны?

— Согласен. Я просто подумал, что, будучи директором завода, я могу изменить…

Иона снова перебивает меня:

— Алекс, поймите, все эти определения, какими бы простыми они ни казались, сформулированы очень тщательно. И так должно быть; если показатель не очерчен с максимальной точностью, он абсолютно бесполезен. Поэтому я советую вам принять эти три показателя как единое целое. И помните: если вы захотите изменить один из них, вам придется менять как минимум еще один.

— Хорошо, — отвечаю я.

— Следующий показатель — запасы, — продолжает Иона. — Запасы — это все деньги, вложенные системой в приобретение вещей, которые она намеревается продать.

Я записываю слова Ионы, но мне как-то неловко, потому что это определение запасов слишком сильно отличается от традиционного.

— А последний показатель? — спрашиваю я.

— Операционные расходы, — говорит он. — Это все деньги, которые система затрачивает на то, чтобы превратить запасы в выработку.

— Хорошо, — говорю я. — Но как быть с трудом, вложенным в конечные изделия и полуфабрикаты, то есть в запасы? По-вашему, получается так, словно живой труд относится к операционным расходам.

— Судите об этом согласно определению, — говорит Иона.

— Но ведь стоимость, добавляемая к продукту живым трудом, должна быть частью стоимости продукта, а значит, запасов, разве не так?

— Может, но не должна, — говорит он.

— Почему вы так говорите?

— Все очень просто. Я решил именно так определить эти понятия, потому что считаю, что добавленную стоимость лучше вообще не принимать в расчет. Это позволяет избежать путаницы относительно того, является ли потраченный доллар инвестицией или расходом. Вот почему запасы и расходы определены мною так, как определены.

— Что ж, — говорю я, — пусть будет так. Но какое отношение эти показатели имеют к моему заводу?

— Все, что делается на вашем заводе, — говорит Иона, — отражено в этих показателях.

— Все? — с сомнением в голосе произношу я. — Но если вернуться к нашему прошлому разговору, как я могу с помощью этих показателей оценить продуктивность?

— Сначала вы должны сформулировать свою цель с позиции этих показателей, — говорит он и добавляет: — Секундочку, Алекс. — Я слышу, как он говорит кому-то: «Я освобожусь через минуту».

— Так как же мне определить цель? — спрашиваю я, желая продолжить разговор.

— Алекс, мне правда нужно бежать. И я знаю, что вы достаточно умны, чтобы разобраться с этим самостоятельно. Вам нужно лишь подумать. Помните только, что мы всегда говорим об организации как о едином целом, а не о производственном департаменте, не об отдельном заводе или отдельном цехе внутри завода. Локальными оптимумами мы пока не интересуемся.

— Локальными оптимумами? — переспрашиваю я.

Иона вздыхает:

— Я объясню это как-нибудь в другой раз.

— Но, Иона, этого недостаточно, — произношу я с мольбой в голосе. — Даже если я смогу сформулировать цель, используя эти показатели, как мне быть с выработкой операционных правил управления заводом?

— Оставьте мне свой номер, — говорит он.

Я называю ему номер своего служебного телефона.

— Все, Алекс, мне нужно идти.

— Хорошо, — произношу я. — Спасибо за…

Я слышу щелчок на том конце провода.

— …то, что поговорили со мной.