Читаем Цель: Процесс непрерывного совершенствования полностью

Кроме того, я думаю о своем разговоре с Ионой в Нью-Йорке. У меня еще не было времени поразмыслить над этим. Мне любопытно знать, какие связи у этого преподавателя физики с директорами корпораций, возящими его в лимузинах. Не понимаю, что он пытался сказать мне двумя своими новыми понятиями. Зависимые события, статистические флуктуации… Так что? Какие-то обыденные понятия — к чему он их вспомнил?

Ясно, что зависимые события в производстве имеются. Это означает лишь, что одна операция должна быть сделана до конца, прежде чем станет возможной вторая операция. Получается последовательность этапов. Машина А должна закончить этап 1, прежде чем рабочий В сможет приступить к этапу 2. Все детали должны быть изготовлены, прежде чем мы сможем начать сборку. Продукт должен быть собран и лишь потом отгружен. И так далее.

Но зависимые события имеют место в любом процессе, не только на заводе. Вождение автомобиля требует определенной последовательности зависимых событий. И этот наш поход. Чтобы добраться до Чертова ущелья, нужно пройти определенный путь. Возглавляющий колонну Рон должен пройти этот путь, прежде чем его сможет преодолеть Дейви. Дейви должен закончить маршрут прежде Герби. Чтобы я прошел весь путь, сначала его должен пройти мальчик, идущий передо мной. Простой случай зависимых событий.

А статистические флуктуации?

Подняв голову, я замечаю, что мальчик, идущий впереди меня, вырвался вперед — расстояние между нами стало на несколько шагов больше, чем было минуту назад.

Увеличив скорость, я настигаю его и снова несколько сокращаю темп.

Вот оно: если бы я постоянно измерял свой ход, то наблюдал бы статистические флуктуации. Но, опять же, какое это имеет значение?

Если я говорю, что иду со скоростью две мили в час, я не имею в виду, что двигаюсь с этой скоростью каждую секунду. Иногда я ускоряюсь до 2,5 мили в час, иногда, быть может, замедляю темп до 1,2 мили в час. Скорость меняется с величиной и темпом каждого шага. Но с пройденным временем и расстоянием средняя скорость должна быть в районе двух миль в час.

То же самое происходит на заводе. Сколько времени нужно, чтобы припаять провод к трансформатору? Если взять секундомер и наблюдать за этой операцией снова и снова, в конечном итоге может получиться средняя величина 4,3 минуты. Но реальное время в каждом конкретном случае может варьироваться от 2,1 до, скажем, 6,4 минуты. И никто не может заранее сказать: «На этот раз мне понадобится 2,1 минуты… или 5,8 минуты». Такую информацию предугадать нельзя.

Так что в этом плохого? Ничего, насколько я понимаю. Так или иначе, выбирать не приходится, без таких флуктуаций не бывает. И чем заменить понятия «в среднем» или «по оценке»?

Я замечаю, что почти наступаю на идущего впереди мальчика. Движение колонны замедлилось. Дело в том, что мы преодолеваем подъем. Те ребята, которые оказались позади Герби, чуть ли не топчутся на месте.

— Шевелись, Герпес! — кричит один из мальчишек.

Герпес?

— Да, Герпес, иди немного быстрее, — торопит другой.

— Ну ладно, хватит, — успокаиваю я крикунов.

Тут Герби достигает вершины.

— Молодец, Герби! — стараюсь я приободрить его. — Так держать!

Герби исчезает за гребнем холма. Остальные продолжают подниматься, и я за ними. Вот я на вершине. Приостановившись, я смотрю вниз.

Господи! Где Рон? Он не меньше чем в полумиле от нас. Я вижу пару мальчишек впереди Герби, а остальные исчезли из виду. Я прикладываю руки рупором ко рту:

— ЭЙ! ДАВАЙТЕ ПОСПЕШИМ! СОМКНИТЕ РЯДЫ! — кричу я. — ШИРЕ ШАГ! ШИРЕ ШАГ!

Герби и идущие за ним мальчишки переходят на бег. Я тоже. Рюкзаки, фляги, спальные мешки трясутся и скачут вверх-вниз на каждом шагу. Я не знаю, что несет с собой Герби, но создается впечатление, что он набил свой рюкзак всем, что может греметь и звенеть. Мы пробежали пару сотен ярдов, но не догнали ушедших вперед. Герби замедляет шаг. Мальчишки кричат, чтобы он поспешил. Я сам задыхаюсь. Наконец я вижу Рона.

— ЭЙ, РОН! — ору я. — СТОЙ!

Мой призыв передается по эстафете в голову колонны. Рон, который, вероятно, до этого ничего не слышал, останавливается и оглядывается. Герби, чувствуя, что скоро можно будет перевести дух, переходит с бега на быстрый шаг. Мы тоже. Все идущие впереди остановились и ждут нас.

— Рон, я же просил тебя не торопиться, — говорю.я.

— Я и не торопился! — возражает он.

— Ладно, теперь давайте попробуем держаться вместе, — предлагаю я.

— Мистер Рого, а может, передохнем? — просит Герби.

— Хорошо, привал, — объявляю я.

Герби, высунув язык, падает на траву. Все тянутся за флягами. Я высматриваю пенек поудобнее и сажусь. Через несколько минут ко мне подходит Дейви.

— Ты молодец, папа, — говорит он.

— Спасибо. Как ты думаешь, сколько мы прошли? — спрашиваю я.

— Две мили, — отвечает он.

— Всего-то? — удивляюсь я. — Мне казалось, что мы уже должны быть у цели. Нет, мы должны были пройти больше двух миль!

— Но, судя по карте Рона, именно две, — произносит Дейви.

— Что ж, тогда нам лучше идти дальше, — говорю я.

Мальчики уже строятся.

— Ну что, пошли, — командую я.

Перейти на страницу:

Все книги серии Цель

Похожие книги

Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес / Деловая литература
Реклама
Реклама

Что делает рекламу эффективной? Вопрос, который стоит и перед практиками, и перед теоретиками, и перед студентами, вынесен во главу угла седьмого издания прославленной «Рекламы» У. Уэллса, С. Мориарти и Дж. Бернетта.Книга поможет разобраться в правилах планирования, создания и оценки рекламы в современных условиях. В ней рассматриваются все аспекты рекламного бизнеса, от объяснения роли рекламы в обществе до конкретных рекомендаций по ведению рекламных кампаний в различных отраслях, описания стратегий рекламы, анализа влияния рекламы на маркетинг, поведения потребителей, и многое другое. Вы познакомитесь с лучшими в мире рекламными кампаниями, узнаете об их целях и лежащих в их основе креативных идеях. Вы узнаете, как разрабатывались и реализовывались идеи, как принимались важные решения и с какими рисками сталкивались создатели лучших рекламных решений. Авторы изучили реальные документы, касающиеся планирования описанных в книге рекламных кампаний, разговаривали с людьми, занимавшимися их разработкой. Сделано это с одной целью: научить читателя тем принципам и практикам, что стоят за успешным продвижением.Книга будет безусловно полезна студентам вузов, слушателям программ МВА, а равно и рекламистам-практикам. «Реклама: принципы и практика» – это книга, которую следует прочитать, чтобы узнать все об эффективной рекламе.7-е издание.

Джон Бернетт , Дмитрий Сергеевич Зверев , Сандра Мориарти , Светлана Александровна , Уильям Уэллс

Фантастика / Деловая литература / Юмор / Фантастика: прочее / Прочий юмор