Цель: Процесс непрерывного совершенствования

Со слов Боба становится ясно, что заготовки, которые ждут на участке ЧПУ, уже неделю как застряли здесь. Отто занимался другими партиями деталей. Он ничего не знал о важности заготовок, предназначенных для NCX-10. Для него эта партия как любая другая — скорее даже второстепенная, если судить по размеру. Когда Боб прибыл сюда, рабочие изготавливали совсем другую, очень крупную партию. Отто не хотел останавливать процесс, пока, конечно, Боб не разъяснил ему, что к чему.

— Черт возьми, Эл, все получается, как прежде, — говорит он. — Они наладили станки на одну деталь, а сейчас им приходится прерывать работу на середине, чтобы мы могли закончить просроченный заказ. Одно и то же!

— Вот и давайте подумаем, — говорю я.

Боб качает головой:

— О чем тут думать?

— Нужно понять причину, — говорю я. — В чем проблема?

— На участок NCX-10 не поступили детали, и рабочие не смогли сделать то, что им было приказано, — произносит Боб.

— А причина была в том, что эти детали были задержаны избыточным ресурсом, изготавливающим детали для избыточных ресурсов, — говорю я. Теперь спросим себя, почему это произошло?

— Потому, что мастер этого участка старался не допустить простоя, — говорит Боб.

— Правильно. Ведь если бы он простаивал, кто-нибудь вроде вас непременно намылил бы ему шею, — говорю я.

— Да, а если бы я не намылил, вы намылили бы мне, — произносит Боб.

— Согласен. Но даже при том, что этот участок все время занят работой, это не помогает нам приблизиться к цели, — говорю я.

— Ну, не скажите…

— Не помогает, Боб! Вот смотрите, — я указываю ему на заготовки для NCX-10. — Эти детали нам нужны сейчас, а не завтра. Те детали, которые они делали до сих пор, нам могут не понадобиться еще недели или даже месяцы — а может, и никогда не понадобятся. Таким образом, продолжая вытачивать детали, не имеющие отношения к «узким местам», Отто фактически мешает нам выполнить заказ и заработать деньги.

— Но он же не знал! — вступается за Отто Боб.

— Именно. Он не делал различий между важной партией деталей и второстепенной, — говорю я. — А почему?

— Ему никто не сказал.

— Пока вы не пришли, — говорю я. — Но вы же не можете быть одновременно повсюду, и подобная ситуация будет повторяться снова и снова. Как же нам довести до каждого на заводе, какие детали наиболее важны?

— Нужна какая-то система, — отвечает Боб.

— Отлично, — говорю я. — Давайте этим и займемся, чтобы не наступать каждый раз на одни и те же грабли. И прежде чем мы что-либо предпримем, нужно еще раз удостовериться, что на обоих «узких участках» люди работают над самыми приоритетными заказами.

Боб перебрасывается несколькими фразами с Отто, чтобы убедиться, что тот понял, что нужно делать, и мы вдвоем отправляемся на «узкие участки».

После инспекции мы возвращаемся в мой кабинет. По лицу Боба я вижу, что он все еще озабочен случившимся.

— Что не так? Кажется, я вас не совсем убедил, — говорю я.

— Эл, какой толк в том, если мы будем раз за разом заставлять людей прерывать работу и переналаживать станки на детали для «узких мест»? — спрашивает он.

— Мы должны любой ценой избегать простоев на этих участках, — говорю я.

— Но какова будет эффективность работы остальных девяносто восьми процентов рабочих центров в подобной ситуации?

— Боб, не надо сейчас об этом думать. Просто обеспечивайте работой «узкие места». Я убежден, что так будет правильно. А вы нет?

— Может, это и правильно, — отвечает он, — но для этого мне приходится нарушать все существующие правила.

— Значит, правила таковы, что их нужно нарушить, — говорю я. — Может быть, они изначально были плохими. Вы же знаете, что нам постоянно приходилось прерывать процессы для отгрузки срочных заказов. Разница между тогда и теперь в том, что сейчас мы заранее намереваемся сделать это, а не подчиняемся просто внешнему давлению. Мы должны верить в то, что делаем.

Боб кивает в знак согласия. Но я знаю, что он поверит только железным доводам. Я и сам, наверное, такой же, если быть откровенным.

Проходит несколько дней, прежде чем нам удается разработать систему, решающую эту проблему. И вот в восемь часов утра в пятницу, когда начинает работу первая смена, я сижу в заводской столовой, наблюдая за входящими рабочими. Рядом со мной сидит Боб Донован.

Наученный опытом, я решил, что чем большее число людей будет знать о наших «узких местах» и их важности, тем лучше. Сейчас мы проведем пятнадцатиминутное собрание со всеми работниками завода — и мастерами, и простыми рабочими. Потом мы точно так же поставим в известность рабочих второй смены, а поздно вечером я подъеду, чтобы побеседовать с третьей сменой. Когда все рабочие первой смены в сборе, я встаю и говорю: