Цифровая экономика: практическая реализация

К преобразованиям и действиям по улучшению процессов вас подталкивает внешняя среда: нововведения конкурентов, изменения восприятия и ожиданий потребителей, технологические изменения.

Для тех, кто отвечает за процесс (его владелец), трудность заключается в определении именно конкретных изменений и степени их радикальности. Необходимость некоторых изменений в процессах может стать очевидной сразу, а может потребовать больших усилий, времени и ресурсов на их определение и анализ.

Практика оптимизации бизнеса позволяет систематизировать эти работы в виде процесса улучшения бизнес-процессов (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Концепция действий в процессе оптимизации бизнес-процессов

Обычно руководство, занятое, как правило, прибылью, издержками и т. п., решает проблему конфигурации управления самым простым, очевидным и, следовательно, неправильным способом. Другими словами, оно всё замыкает на себе через традиционные иерархические структуры, с недостатками которых в принципе не в состоянии справиться никакое «делегирование полномочий», и называет это управлением или менеджментом [7]. Хуже того, не имея возможности (или лишив себя оной) заниматься совершенствованием управления, руководство и не «делегирует» эту функцию кому-либо, пуская на самотек выполнение этой важнейшей – и главной для себя – функции успешного решения триединой задачи компании (см. рис. 2.5).

Почему я на этом заостряю внимание?

Да потому, что теперь очень часто в большинстве компаний «самой главной фигурой» бизнеса является финансовый директор (или главбух). Потому, что он «распределяет» результат бизнеса. Но обеспечивают и «увеличивают» результат совcем «другие фигуры» (см. рис. 2.5). И, как правило, их реальное значение для эффективности и развития бизнеса всегда незаслуженно остается в тени!

А насколько «качественным» может быть управление, ориентированное только на оценку финансовых потоков, баланс, бюджет и другую традиционно существующую чисто финансовую информацию?

Рис. 2.5. Модель встраивания компании в цифровую экономику при помощи решения триединой задачи: управления персоналом, производством и качеством

Для аналогии предлагаю просто сравнить такое управление с игрой в футбол, когда игроки играют, не смотря под ноги, а ориентируясь только на табло стадиона!

Попробуем в заключение представить модель технологического развития компании по двум ее основным направлениям (векторам СМК) (см. рис. 2.6).

Рис. 2.6. Модель технологического развития компании по двум векторам системы качества: обеспечения и улучшения

Приведенная модель наглядно иллюстрирует назначение и влияние процессов управления и выстраивания (моделирования) бизнеса на эффективность СМК [7].

2.3. СМК как модель управления знаниями

В условиях жесткой конкурентной борьбы одним из важнейших факторов успеха является более рациональное использование корпоративных ресурсов. Это относится не только к технологическим ресурсам, но и к интеллектуальному капиталу компаний.

Одним из важнейших ресурсов компании являются знания, накопленные сотрудниками и полученные в ходе проведения различных работ. Необходимые конкурентные преимущества компании могут быть достигнуты только при трансформации накопленных знаний в ценное, осмысленное руководство к действию.

Именно поэтому в последнее время все большее количество компаний стало уделять значительное внимание обучению своих сотрудников.

В связи с этим сразу встает вопрос об организации системы управления знаниями (СУЗ), как полученными вновь, так и накопленными ранее.

Долгое время занимаясь вопросами создания СМК в компаниях различного масштаба, трудно не задумываться над системными вопросами, связанными не только с их разработкой, но и с их дальнейшим использованием.

С постепенным проникновением знаний из сопредельных ИТ-областей и освоением накопленного опыта управления жизненным циклом различных информационных систем возникло некоторое представление о том, как можно использовать внедренную СМК для обеспечения процесса управления знаниями.

На тему СУЗ существует огромное множество работ самого разного масштаба.

Боюсь, даже я не имею представления о большей части знаний, накопленных в этой отрасли. Тем не менее, возьму на себя ответственность представить СМК, как систему, выполняющую еще и функции системы управления знаниями (СУЗ) в том числе.

Я утверждаю, что одной из методик организовать накопление и совершенствование знаний и квалификации персонала в компании как раз и является внедрение СМК, ведь качество в понятиях СМК – это не качество продукта, а качество процессов его создания [5, 6].

Это архиважно для последующих рассуждений.

Перед тем как продолжить наши рассуждения на тему использования СМК в качестве СУЗ компании, необходимо определиться с используемыми терминами.