Цифровизация. Практические рекомендации по переводу бизнеса на цифровые технологии

В основе этого конфликта лежит ложное противопоставление чисел и интуиции. На самом деле люди, принимающие решения, должны добиваться того, что генеральный менеджер баскетбольной команды «Сан-Антонио Спёрс» Р. К. Бьюфорд в данном нам интервью назвал «координацией сигналов из нескольких разнородных источников: глаза, уши, цифры». Иными словами, для формирования целостного мнения организации нужно использовать аналитику и непосредственные наблюдения как взаимодополняющие компоненты, а не полагаться только на результаты анализа данных или исключительно на наблюдения.

Предвзятость при принятии решений

Независимо от того, являетесь ли вы специалистом-аналитиком или лицом, принимающим решения, обязанным подводить общий баланс для цифр и непосредственных наблюдений, нужно понимать: любая точка зрения, даже основанная на результатах обширных исследований и неоспоримых фактах, все-таки потенциально является предвзятой.

Например, одной из форм предвзятости, которая снижает ценность выводов аналитики, является излишняя самоуверенность, когда убежденность человека в своей правоте противоречит реальности. Конечно, у каждого могут быть вполне веские причины для этого. Возможно, у человека прекрасный послужной список, а позиция основана на результатах тщательных исследований. Но это не значит, что ошибка исключена, особенно если речь идет об области, в которой делать прогнозы сложно по определению.

В спорте к таким непрогнозируемым моментам относится оценка таланта. Как команды могут определить, кто из начинающих спортсменов станет лучшим профессионалом? Команды вкладывают значительные средства в поиск и оценку игроков, но по-прежнему то и дело ошибаются, потому что прогнозирование индивидуальных результатов – дело слишком далекое от сферы точных наук.

И именно потому, что команды вкладывают так много средств в оценку будущих звезд, они часто проявляют излишнюю самоуверенность. Однажды в интервью New York Times Кейд Месси, профессор Уортонской школы Пенсильванского университета, который изучал выбранных на драфте игроков Национальной футбольной лиги, сказал: «Даже самые умные в мире ребята, которые часами просматривают записи игр, не могут делать правильные прогнозы. И в этом нет никакого преступления. Преступление – думать, что вы можете это спрогнозировать».

Еще одна проблема, на которую нужно обращать особое внимание, – это эмоциональная предвзятость. В своем интервью исполнительный вице-президент бейсбольной команды «Окленд Атлетикс» Билли Бин описал нам ее как следствие того, что руководители часто принимают решения, можно сказать, на глазах у общественности, под бдительными взорами болельщиков, клиентов и завсегдатаев социальных сетей. Эмоциональная предвзятость возникает, когда лицо, принимающее решения, позволяет внешнему «шуму» оказывать на него влияние. «Все решения теперь являются публичными, у нас же теперь все эксперты, – сказал нам Бин. – Существует постоянный контроль СМИ, и он, безусловно, в той или иной мере влияет на принятие решений. Человеку, принимающему решение, необходимо абстрагироваться от этого шума».

Потребность в общем языке

Еще одна серьезная проблема, которую удалось выявить в ходе наших исследований, – это наличие коммуникационного барьера. Очевидно, что руководители высшего звена и аналитики говорят на разных языках.

В то же время люди, принимающие решения, хотят, чтобы сложные идеи предоставлялись им в более простой и ясной форме. Им нужно, чтобы аналитики говорили с ними простым языком, подкрепляя слова визуальными образами, – так им легче понять смысл предоставляемых данных. Наши выводы согласуются с результатами недавнего обзора IBM, позволяющего предположить, что руководители намерены заменить стандартные методы отчетности другими, которые позволили бы «оживить» сухую информацию. Эти новые методы должны включать в себя визуализацию данных, моделирование процессов, анализ текстов и голосовой информации, а также мониторинг социальных сетей.

Важность интерпретации

Помощник генерального менеджера бейсбольной команды «Хьюстон Астрос», специалист по совершенствованию процессов Сиг Мейдал отметил, что большинство людей, принимающих решения, «не знакомы с научным методом. Поэтому нам приходится адаптировать наш язык». Говоря «мы», Мейдал имеет в виду таких же специалистов-аналитиков, как и он сам. Чтобы преодолеть этот разрыв, мы предлагаем вам найти в своей организации людей, способных общаться как с аналитиками, так и с лицами, принимающими решения. Мы называем этих талантливых коммуникаторов интерпретаторами, хотя их можно было бы назвать и переводчиками, поскольку в некотором смысле они способствуют взаимопониманию между двумя разными культурами.