Цифровизация

Похоже, что самое распространенное определение цифровизации как процесса развертывания и использования современных технологий является и самым дезориентирующим. Во многих компаниях, внедривших в свою практику новые цифровые инструменты или платформы, они либо просто не используются, либо не оказывают ожидаемого преобразующего воздействия на бизнес. Другое толкование термина «цифровизация» подразумевает, что организации используют цифровые технологии для обновления и диверсификации бизнес-процессов. Это определение, безусловно, лучше предыдущего, но и его нельзя назвать исчерпывающим. Например, многие компании, реагируя на нарастающие цифровые тренды, внедряют новые модели подбора соответствующих кадров. Два-три года сотрудник «отбывает срок» службы, участвуя в реализации какого-либо проекта или занимая ту или иную должность в течение определенного периода времени. После этого он переходит на новую позицию, требующую развития других навыков, и т. д. Такой порядок устанавливается целенаправленно, чтобы компания могла культивировать разнообразные таланты в быстро меняющемся цифровом мире. Но это, вообще говоря, никак не связано с внедрением и использованием современных технологий.

Я полагаю, что наиболее продуктивно было бы рассматривать цифровизацию как внедрение бизнес-процессов и методов, позволяющих организациям эффективно противостоять конкурентам во все более «цифровизирующемся» мире. Из этого определения цифровизации вытекают три важных следствия.

Во-первых, говоря о цифровизации, вы, по сути, думаете о реакции вашего бизнеса на цифровые тренды, которые развиваются независимо от того, инициировали вы их или нет, и даже от того, нравятся ли они вам. Потребность в цифровизации существует объективно, в целом она нам просто неподконтрольна. Поэтому здесь речь может идти только о том, как адаптировать работу своей компании к различным формам использования цифровых технологий вашими клиентами, партнерами, сотрудниками и конкурентами, а также прогнозировать, как при этом могут измениться их ожидания и поведение.

Во-вторых, само по себе внедрение компанией новых технологий – это только малая часть процесса цифровизации. Когда преобразования напрямую связаны с новыми технологиями, последние все равно представляют собой лишь инструмент для решения более масштабной проблемы. Не менее, а может быть, даже более важны стратегия, управление кадрами, организационная структура и руководство.

В-третьих, чтобы стать лидером в цифровом мире, не требуется специальных знаний или навыков. Мир преобразуется с помощью цифровых инструментов, и весь менеджмент по умолчанию становится цифровым управлением. Однако между эффективными «цифровыми» лидерами и руководителями, которые таковыми не являются, существует огромный разрыв, который тем более выражен, чем меньше люди готовы к преобразованиям и адаптации.

Что нужно, чтобы стать эффективным цифровым лидером?

В 2016 году в докладе MIT Sloan Management Review «Подготовка организации к ее цифровому будущему» мы попросили руководителей компаний назвать самые важные навыки, необходимые лидеру, чтобы добиться успеха в цифровой экономике. Их ответы носили скорее управленческий, нежели технический характер: 80 % упомянули стратегическое мышление, умение видеть перспективу, менталитет, ориентированный на перемены.

Только 20 % респондентов указали, что важнейшей отличительной особенностью «цифрового» лидера является наличие у него соответствующих технических навыков. Причем наиболее важные навыки, которые они отметили, в большей мере определяют общий технологический потенциал менеджера, нежели конкретику. Так, по их мнению, в первую очередь руководители должны хорошо понимать цифровые тренды и возможности цифровых технологий, чтобы суметь выстроить правильную стратегическую модель развития компании в цифровой среде, видеть перспективу и уметь определить, какие изменения необходимо осуществить, чтобы адаптироваться к постоянно меняющейся конкурентной среде. Формированию именно таких профессиональных качеств у лидеров и должна помочь эта книга.