Цифровой банк. Как создать цифровой банк или стать им

Да, именно это мы и обнаружили. Начиная, мы даже не представляли себе, насколько велики эти разочарования. Мы оба, Джош и я, окончили бизнес-школу как разработчики программного обеспечения и испытали это на собственном опыте. Мы были разочарованы, но не думали, что так у всех. Прежде всего в начале 2010 года мы запустили сайт Simple, где всего лишь сообщили, что собираемся создать банк, который будет лучше и проще. Мы не говорили, как собираемся это делать, просто попросили тех, кто заинтересовался, оставить свой электронный адрес, больше ничего. За четыре месяца существования сайта свои адреса оставили более 20 тысяч человек. Без всякого маркетинга или чего-то подобного. Только Джош и я – мы просто «твитили» ссылку на сайт. В результате подписалось много людей, мы их не знали и начали рассылать им письма с просьбой рассказать об их опыте общения с банками. Что им нравилось? Что не нравилось? Что бы они изменили? Мы начали общаться с этими людьми и получили идеи более чем от 10 тысяч человек, прежде чем поняли ситуацию. Одна из реакций состояла в том, что они находили нас привлекательными только потому, что мы ответили на их письма. Серьезно? Вы находите удивительным, что я просто прислал вам письмо? Ответ был да, потому что они никогда не встречали подобной заинтересованности со стороны их банка. Уровень обслуживания, который люди получали в банках, оказался нулевым, а само обслуживание было максимально автоматизированным. Поэтому опыт человеческого взаимодействия с банком посредством электронного письма уже выделял нас. Мы даже получали письма длиной в семь страниц. Одна семейная пара, которая регулярно путешествовала в Африку, решила в один из субботних вечеров сесть и записать все, что им не нравится в банковском обслуживании сегодня. Именно поэтому письмо было на семи страницах.

Мы все знаем о недостатках обслуживания в существующих банках, тогда почему банков вроде Simple не становится больше?

Потому что это регулируемая олигополия. В 2012 году американские банки «Большой четверки» получили суммарную прибыль в 300 млрд долларов. Каждый из них имеет активы на сумму более 1 трлн долларов, и вместе они контролируют более 40 % рынка вкладов и более 80 % рынка кредитных карт. Только четыре банка. То есть у вас есть эти четыре огромных бегемота, которые контролируют почти весь рынок, и хвост из 6500 местных банков и кредитных союзов, которые имеют в среднем по нескольку тысяч клиентов каждый. Они настолько малы, что не могут инвестировать или что-либо менять. Фактически они не могут конкурировать с «Большой четверкой», которая вкладывает огромные средства в технологии, поэтому, хотя у них и прекрасные намерения, их карманы недостаточно глубоки. У них нет ресурсов, чтобы изменить рынок, а у больших банков есть ресурсы, но отсутствует мотивация изменить систему. Получение банковского чартера на право ведения операций и вхождение в рынок также защищены барьером. Спросите предпринимателя, хотел бы он организовать банк, а потом расскажите ему, что потребуется около пяти лет, прежде чем он сможет привести первого клиента. Предприниматель уйдет и начнет какой-то другой бизнес.

Стало ли проще теперь, когда вы начали работу?

Сегодня заниматься инновациями стало проще благодаря исчезновению технологических барьеров, но дело не только в этом. В нашем случае действует много факторов. Необходимо правильное сочетание правильных людей, правильных инвесторов и правильных идей; у нас все это было. Финансовый кризис сыграл роль спускового механизма. До кризиса бытовало такое представление: если ты заходишь в банк, а там большой мраморный холл, и кто-то в костюме, и все очень мило, ярко и блестит, то банк надежный и стабильный. Крупный банк означал «надежность» и вызывал доверие именно благодаря этим атрибутам. Финансовый кризис в значительной степени это уничтожил. Крупные банки теперь воспринимаются как менее надежные в сравнении с мелкими, поскольку они так же легко прекращают свою работу. В результате клиенты теперь с легкостью переходят в другие банки, и надежность определяется не величиной банка, а наличием FDIC-страховки в самом низу страницы. Зная об этом, люди ориентируются в большей степени на качество обслуживания. Десять лет назад, когда был принят Check 21 Act, банк не мог оказывать такие же услуги, как сегодня, например, удаленное депонирование чеков через смартфон. Люди находили это слишком сложным, поскольку к этому не были готовы ни банковская отрасль, ни инфраструктура, ни регулирующие органы, ни сами клиенты. Сейчас все иначе. Средний возраст наших клиентов – 26 лет, и большинство из них выросли, имея доступ в интернет с его преимуществами. Они пользуются Twitter и Facebook и очень удивляются, почему взаимодействие с банками в сети так сильно уступает любому другому мобильному и сетевому опыту, к которому они уже привыкли.