Цифровой вихрь. Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием

Ценность стоимости является той областью, в которой влияние цифровой революции на конкурентоспособность становится наиболее острым. В этом случае инновационные компании снижают стоимость продукта или услуги для конечного клиента. Виртуализация (также известная как «дематериализация») продуктов и услуг представляет собой один из способов снижения стоимости революционными компаниями. Если не нужно производить физический продукт, очевидно, что на него можно установить более низкую цену. Amazon Kindle и другие электронные книги служат примерами дематериализации продуктов. Пользователь загружает цифровую информацию вместо того, чтобы покупать книгу, отпечатанную на бумаге. Такие компании, как InXpo, ON24 и Unisfair, предлагают услуги онлайн-конференций, отменяя необходимость в командировках. Это отрицательно сказывается на гостиничном бизнесе, значительная доля доходов которого традиционно зависела от деловых поездок{35}. Виртуализация также затрагивает и дистрибуцию. Привычные торговые сети должны сохранять высокий уровень прибыли, чтобы содержать розничные магазины и найти сотрудников для работы в них, но электронная коммерция в корне изменила эту модель.

Кроме того, многие революционные компании используют аналитику для получения или использования информационных преимуществ и оптимизации текущей деятельности, которая создает ценность стоимости. Революционные компании используют эти преимущества, чтобы клиенты могли «получить больше за меньшую цену», как в случае использования купонов, вознаграждений или скидок, создающих ценность стоимости для конечного клиента. Наконец, такие фирмы стремятся применить нетрадиционные подходы к управлению персоналом, цепочке поставок и другим сферам бизнеса (использование облачных технологий, аналитики, краудсорсинга и пр.), которые позволяют снижать стоимость и быть более конкурентоспособными, а значит, повысить собственную эффективность. Мы рассмотрим эту тему подробнее в разделе 2 данной книги.

Но ценность стоимости создается не только, когда революционная компания может снизить стоимость своего предложения по сравнению с предложением другого отраслевого предприятия. Она создается также в случае, когда компания по-новому подходит к посредничеству при коммерческих взаимодействиях. Например, сайты для бронирования поездок онлайн, такие как Expedia, LY.com и Orbitz, сами не являются авиалиниями, сетью отелей или агентствами проката автомобилей, но оказывают косвенное ценовое давление на компании, работающие в этих отраслях (и прямое давление на конкурентов в своей области, а именно на туристические агентства). С помощью этих сайтов становится легче сравнивать цены, что обеспечивает ценность стоимости для конечных клиентов, но ограничивает способность влиять на цены компаний, чьи услуги продаются с помощью этого канала.

Существует 5 бизнес-моделей (см. таблицу 1), которые отражают большинство подходов к созданию ценности стоимости на современном рынке. Давайте рассмотрим каждую из них.

Модель Бесплатно/очень низкая цена предлагает клиентам продукты или услуги бесплатно, за символическую плату или с исключительно низкой наценкой. Это товары, которые покупатели обычно приобретали по полной или действующей цене. Как говорится, все хорошо, что дается даром. К товарам, за которые раньше платили покупатели, относятся обучение в университете (сейчас его предлагают такие сервисы, как Coursera), а также голосовые и видеозвонки (бесплатно предлагаемые Skype и многими другими поставщиками). В эту категорию также попадают бизнес-модели, основанные на вознаграждениях, скидках и прочих программах стимулирования, которые увеличивают экономическую выгоду для конечных клиентов (и за которые они не платят). В качестве примеров здесь можно назвать iBotta и Shopkick{36}.

Сюда также включены игроки, применяющие «условно-бесплатное» (фримиум) ценообразование, при котором основные продукты или услуги распространяются бесплатно, но пользователи платят за дополнительные преимущества или индивидуализированные варианты предложений. Широко известны в этом плане примеры Dropbox, поставщика услуг по хранению данных онлайн, и Spotify, сервиса потоковой передачи музыки.

И наконец, компании, предлагающие продукты и услуги с очень низкой торговой наценкой или совсем без нее, также попадают в эту категорию. Amazon и Jet.com (который подробнее описан в главе 3) относятся к компаниям, конкурирующим на основе отказа от торговой наценки или значительного ее снижения и благодаря этому создающих ценность стоимости для своих клиентов.

Таблица 1.Бизнес-модели на основании ценности стоимости.

Принципы конкуренции, предлагающие клиенту более низкую цену или другие экономические выгоды

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.