Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

За 2020 год 5 Post доставил уже 8,6 миллиона посылок. В апреле 2021-го по семьдесят тысяч посылок в день выдавалось на кассах «Пятерочек». «Почта России» тем временем начала продавать в отделениях продукты длительного хранения. В век экосистем разница между универсамом и почтовым отделением уже не столь существенна.

Командная работа

– Нельзя угадать заранее, какой проект окажется условным золотым ключиком. И побеждают в меняющемся мире те, кто готов попробовать сто разных инициатив. Выбрать из них пять, которые действительно окажутся востребованными. И эти пять развить и построить из них большой бизнес. Но для этого нужно попробовать сто, – рассуждает Владимир Салахутдинов.

– Таких команд, как наша, в компании должны быть сотни, – добавляет Владимир Холязников, – команд, которые сидят и думают про потребителя. У которых есть свобода протестировать разные сервисы, посмотреть, что делает «Яндекс», что делает Mail.ru, что делают в Америке компании. И запускать в неделю по десять пилотов.

Его команда стала одним из пионеров этой новой культуры.

– Мы слепили под себя закупочные и согласовательные процедуры, участие в тендерах. Взяли гораздо больше персональной ответственности, потому что по-другому невозможно бежать вперед, – объясняет Холязников. – Правление расширило таким командам полномочия и лимиты до достаточно серьезных сумм. И именно это позволило в том числе в разгар пандемии наладить экспресс-доставку. В X5 понимают, что климат изменился и надо перестраивать и упрощать многие внутренние процедуры. Иначе в нынешней гонке идей просто не успеть. И X5 теперь перестраивается и учится совершенно по-другому управлять разными частями компании.

– Мы выделили все цифровое, информационное в отдельный контур, в котором создали другой механизм принятия решений, – рассказывает директор по стратегии. – То есть это не стандартный вход через инвестиционные и закупочные комитеты с разработкой трехлетнего плана. Потому что трех лет у нас может просто не быть. Мы смотрим на горизонт трех месяцев. И цели ставим также на этот период. А после этого принимаем решение, как нам финансировать проект дальше.

Новые бизнесы живут в собственных контурах, они развиваются сами. У них свои IT-команды. Под новый продукт формируют особую команду, куда переводят на полную занятость IT-специалистов и подчиняют их непосредственно руководителю этого продукта. Вся компания движется в сторону еще большей децентрализации.