Твои возможности, человек!

Существует несколько форм коллективной научно-исследовательской работы: каждодневная работа в лаборатории; семинары, на которых встречаются представители разных лабораторий; конференции, где участвуют сотрудники различных НИИ; международные конгрессы и т. д.

Тот, кто бывал в наших НИИ самого разного профиля, не мог не заметить, что наибольшей популярностью там пользуются семинары – главным образом из-за их максимальной плодотворности. Как они обычно протекают? Один сотрудник (редко два-три) выступает с основным докладом по какой-нибудь спорной, неясной проблеме. Затем присутствующие высказывают свое мнение по отдельным затронутым вопросам, спорят, доказывают. Причем особым почетом пользуется открытая, нелицеприятная критика, способность подвергать сомнению, казалось бы, самые неопровержимые доказательства, идеи, факты. Здоровый, иронический скепсис нашей научной молодежи стал даже нарицательным. На первый взгляд это действительно хорошо. Но вот специалисты по организации научной работы решили с позиций кибернетики проанализировать эффективность работы научных семинаров. И выяснилось: этот коллективный мозг в процессе творчества работает далеко не в оптимальном режиме. И главная ошибка – в организации.

Следует отметить особо неблагоприятное воздействие сверхкритики и критической атмосферы при обсуждениях. Не в меру ретивые оппоненты настраивают всех на осторожные высказывания. Получается ситуация, похожая на такой образ. Если одновременно пустить через кран горячую и холодную воду, получите только теплую. Если одновременно творить и критиковать, не будет ни воспламеняющих идей, ни охлаждающей критики.

Были разработаны и практически испытаны при решении ряда сложных научно-исследовательских проблем новые организационные формы. Результаты превзошли все ожидания.

В чем же суть новой методики?

Для того чтобы семинар, посвященный решению какой-либо важной проблемы, сработал оптимально, необходимо разделить этот коллективный мозг на две части: «группу генерации идей» и «группу оценки».

Допустим, лаборатории поручена задача: разработать для новой вычислительной машины устройство, отвечающее определенным требованиям. Руководитель лаборатории созывает семинар, цель которого – рассмотреть варианты решения и выбрать один или несколько наилучших. Как показали исследования, постоянная критика и самоконтроль вызывают у участников семинара своеобразную боязнь показаться смешным в глазах друзей и начальства, прослыть фантазером, идеалистом. Эта «болезнь» сковывает, а иногда и гасит фантазию научного сотрудника, то есть лишает его самого главного: возможности перейти в состояние вдохновения, свойственного истинным творцам. Особенно парализующее влияние оказывает на творческую инициативу присутствие начальства. Поэтому вторым условием является примерное равенство в рангах членов группы «генерации идей». Наоборот, в группе «оценки идей» обязательно присутствие начальства, облеченного определенными полномочиями. Это необходимо для того, чтобы положительная оценка той или иной идеи имела под собой реальную почву для ее реализации. Вообще говоря, проблема подбора участников обеих групп очень важна и сложна. В группу «генерации идей» предлагается включать широко эрудированных сотрудников, склонных к фантазии, но ясно представляющих суть стоящей перед ними задачи. Большое значение имеет приблизительное равенство членов группы по темпераментам. Как показывает накопленный опыт, оптимальное число членов группы «генерации идей», нацеленных на решение проблемы средней сложности, не превышает десяти представителей необходимых научных направлений.

В «группу оценки» включают людей с критическим складом ума.

Создатели методики «мозговой атаки» рекомендуют для решения отдельных важных проблем созывать специальные сессии, собирая на несколько дней специалистов из разных НИИ.

Участники обеих групп на период сессии по возможности максимально освобождаются от мирских забот: устройство в гостинице, питание, получение билетов и т. п. Это должно способствовать созданию атмосферы, необходимой для продуктивной работы.

Группы «генерации идей» и «оценки» работают в разных залах.

Вот начинает работать «группа генерации». Руководитель коротко излагает суть задачи и устанавливает темп работы. Например, 3 минуты – дискуссия, 5 минут – обдумывание. (Кстати, роль руководителя необычайно важна. Это своего рода дирижер «синтетического мозга». От его эрудиции, такта, умения «завести» членов группы зависит очень многое.)

Работа началась. Один из членов группы излагает возникшую у него идею решения задачи. Пять минут на обдумывание. Затем просит слова другой участник. Добавляет, развивает предыдущую идею или выдвигает новую. (Но не критикует! Критика не входит в задачу группы.) Затем опять обдумывание. И т. д.