Творческий отбор

Поскольку я был программистом, называющим себя интровертом и обладающим обычными для фаната программирования коммуникативными навыками, для меня стало открытием, что, когда я столкнулся с самой сложной проблемой и смог ее решить, дело оказалось не только в технической стороне моей работы, но и в социальной.

6. Дерби с клавиатурой

В Apple не отводилось слишком много времени на то, чтобы наслаждаться успехами. Стив Джобс объяснил эту особенность обычаев компании в интервью с ведущим NBC Nightly News Брайаном Уильямсом по случаю открытия Apple Store на Пятой авеню на Манхэттене в 2006 году. Уильямс спросил Стива, каким образом он «вписывается в американскую семью мыслителей и изобретателей». Сначала Джобс попытался уйти от ответа, но после того, как Уильямс надавил, сказал: «Я думаю, если вы делаете что-то, и оно оказывается хорошим, то вы должны сделать что-то еще, настолько же прекрасное, и не откладывать это надолго. Просто начните думать, что будет следующим»^{30}.

Именно это я и сделал, когда мой проект с текстовым редактором в WebKit подошел к концу. Я начал прикидывать, что будет следующим. Я справился не слишком хорошо, но узнал, что подход Стива прекрасно работает не только после успеха, но и после неудачи.

Закончив с редактированием HTML, я снова отправился на встречу со Скоттом Форсталлом, чтобы поговорить о том, чем мне заняться дальше. Я сказал ему, что меня все еще беспокоит, что два года назад я не получил место руководителя команды Safari и попросил дать мне шанс возглавить какую-нибудь другую команду в его отделе.

В то время существовала открытая вакансия менеджера Sync Services (Сервисы синхронизации) — команды, отвечающей за синхронизацию облачных сервисов Mac и Apple, которые тогда называли. Mac[24]. Я попросился на это место. Скотт согласился. Не возражал и Анри Ламиро, который в то время подчинялся Скотту и возглавлял группу команд, куда входила и синхронизация.

Мне нравились люди в моей новой команде, синхронизация была довольно сложной задачей, но очень скоро я разочаровался в своей новой работе. Почему? В основном потому, что был не готов к изменениям в своем ежедневном распорядке дня. Вместо того чтобы писать программное обеспечение, я теперь целыми днями был озабочен своей командой. У меня в расписании было множество совещаний. Я должен был контролировать межфункциональные связи с другими командами, имеющими отношение к синхронизации, а это требовало гораздо больше «политической активности», чем я привык и чем ожидал. До этого я не осознавал, насколько мое представление о себе как энергичном и довольном собой сотруднике зависит от того, что я пишу код. Неожиданно мои навыки программирования перестали иметь значение, и у меня не было интуитивного ощущения того, что я должен делать, чтобы быть успешным менеджером. Я недостаточно хорошо все продумал, когда соглашался на эту работу. Получение руководящей должности в проекте Safari было необдуманной попыткой наверстать упущенное.

Также я начал понимать, что не все проекты Apple были одинаковыми. Однажды я познакомился с парнем, который продвигал некоторые продукты, созданные в команде Скотта, в том числе и Safari. Он занимался маркетингом для браузера и работал напрямую с Доном, но я часто видел его в коридоре команды Safari, где однажды мы остановились поговорить.

— Привет, Кен! Как тебе твоя руководящая работа?

— Привет, Курт! Все хорошо, — соврал я.

Тем не менее я решил, что смогу извлечь из этого короткого разговора какую-то пользу. Я сделал свой ход:

— Ну, теперь, когда я руковожу Sync Services, возможно, мы с тобой могли бы поработать вместе над нашим продвижением.

Когда Курт услышал мое предложение, он изменился в лице. Он издал нервный смешок, а потом выложил плохую новость, сообщив совершенно очевидную для него вещь, которая мне была неизвестна.

— Кен, мы не продаем синхронизацию. На самом деле мы не считаем ее… ну… ориентированной на клиентов технологией.

Курт выглядел смущенным отчасти из-за своего ответа, а отчасти — из-за моего вопроса. Я немедленно понял, что выражение «не ориентированная на клиентов» было для него синонимом «не важная», по крайней мере, не имеющая значения с точки зрения отдела продвижения.

Эта точка зрения распространялась куда дальше, чем вы могли бы подумать. Apple — это ориентированная на клиентов компания. Она всегда стремится убедить людей покупать свои продукты. Если отдел продвижения не заинтересован в том, чтобы рассказывать людям о синхронизации, то эта функция является тем, что Apple нужно делать, независимо от того, хочет ли компания этим заниматься и нравится ли ей это.

Я не знал, как ответить Курту, и свернул разговор. Я пошел взял себе ланч, вернулся в свой кабинет и закрыл дверь. Я смотрел на свое расписание в календаре на Mac, одновременно спрашивая себя, смогу ли я быть счастлив, если буду долго работать над «закулисной» технологией, которая не станет причиной, по которой клиенты покупают продукты Apple.