Творчество в рамках

Идеальным решением – как в случае с антенной – был бы способ устранить проблему с помощью ее же источника (ветра). Если бы только ветер мог обеспечить нужный вес (точнее, энергию и давление), чтобы надежно удерживать ящик на земле. Нужно признать, что получилось бы красивое и изящное решение. Но, увы, такое возможно только в теории. На практике подобная система стоила бы дороже, чем сам ящик. И она была бы не только слишком тяжелой, но и не слишком надежной.

Но не отчаивайтесь. Замкнутый мир, как вы знаете, очень изобилен. В данном случае у нас гораздо больше ресурсов, чем только ветер.

Компания Newell Rubbermaid собрала творческую команду, и та с помощью методики систематического новаторского мышления решила проблему, разработав два отдельных блока: сам ящик и его основание. Чтобы основа была достаточно легкой для транспортировки и устойчивой после сборки, компания сделала ее полой. Покупатель мог наполнить ее песком или водой непосредственно на месте установки. (Заметили технику объединения задач?) Сосредоточившись на противоречии, компания сумела создать что-то инновационное в такой простой товарной категории, как ящики для хранения.

Научитесь любить противоречия

Многие из приведенных в данной главе примеров – поиски внеземного разума (SETI@HOME), индейки-парашюты, пылающие верблюды, безжалостные правители – несколько отличаются от ситуаций из деловой жизни, использовавшихся для иллюстрации в предыдущих главах. Но на одно принципиальное отличие мы бы хотели обратить особое внимание: принцип ложного противоречия используется в тех случаях, когда проблема или трудность четко сформулирована.

В главах 2–6 мы не думали ни о каких конкретных задачах. Мы просто хотели придумать что-то инновационное. Но, когда перед тобой армия разъяренных слонов, вооруженных острыми саблями, или когда не хватает определенного ресурса (вычислительных мощностей или парашютов), именно поиск и устранение ложного противоречия могут помочь превратить проблему в преимущество.

Зная, что большинство противоречий являются совсем не тем, чем кажутся, в проблемной ситуации вы теперь будете активно искать противоречие. Используйте этот подход для решения повседневных задач. Находя противоречия, вы начнете встречать их как добрых друзей. Быть может, вы их даже полюбите. В этом случае вы сделаете еще один гигантский шаг к пониманию того, что значит «мыслить „в рамках“».

Глава 8 Заключительные размышления

Мы создаем себе инструменты, а потом инструменты создают нас.

Маршалл Маклюэн

В 2008 году в своем эссе «Инновация для новаторов» («Innovation for Innovators») Роджер Смит писал: «Каким было величайшее изобретение двадцатого века и как мы используем его в веке двадцать первом? Может быть, это изобретение методов изобретательства?»

Нам тоже интересно. Ведь именно об инновациях мечтают руководители всех организаций мира. Что же их сдерживает? Почему всевозможные компании и учреждения так высоко ценят инновации, но не спешат вкладывать в них свои ресурсы?

Один из исполнительных директоров компании Procter & Gamble Дэвид Диджулио использовал эту «народную мудрость» в своей приветственной речи на Консорциуме передовых разработок по инновациям в 2007 году. Как ни печально, она характеризует позицию многих людей, которые говорят одно, а имеют в виду другое. Они говорят, что хотят перемен и инноваций, но на самом деле не готовы рисковать.

Рисунок 8.1

На своих лекциях по инновациям мы часто задаем присутствующим директорам два вопроса. Первый: «Насколько важны инновации для успеха вашей компании по шкале от 1 до 10?» Второй: «Насколько вы довольны уровнем инноваций в вашей компании по шкале от 1 до 10?»

В ответах на первый вопрос, что неудивительно, чаще всего фигурируют цифры 9 и 10. Это справедливо для любой страны мира и любой отрасли экономики. Никто не сомневается в том, что инновации – главный источник роста для любой организации.

Однако ответы на второй вопрос нас удивляют. Точно так же в любой точке мира и в любой отрасли экономики директора стабильно оценивают уровень инноваций в своей компании не выше 5. Мы каждый раз обращаем внимание аудитории на это несоответствие. Почему директора придают такое значение инновациям, но при этом настолько недовольны уровнем инноваций в своих компаниях? Ведь именно они стоят во главе своих организаций. Они обладают необходимой властью, ресурсами, профессиональными и личными амбициями и, как мы полагаем, управленческими навыками, чтобы заполнить этот пробел. Именно они, как никто другой в их организации, способны произвести те перемены, которые будут стимулировать новаторство. Но они не справляются.

А так быть не должно, потому что это нетрудно.

Путь вперед