Uber. Инсайдерская история мирового господства

Страсти стремительно накалялись. Lyft и Uber начали соперничать в масштабах страны. Lyft, распространившаяся на шесть городов США за год после начала деятельности по каршерингу, продала Zimride компании проката автомобилей под названием Enterprise Holdings. Zimride сохранилась — она до сих пор ориентируется на рынок учебных заведений и предприятий. Lyft, один из продуктов Zimride, после продажи стал самостоятельной фирмой. В Uber тоже случились некоторые изменения. Сервис UberX, изначально позиционировавшийся как «экологичная» альтернатива лимузинам, стал «убийцей такси» от Uber. То, что было известно, как Uber, теперь называлось UberBlack. В дальнейшем сервис UberBlack стал занимать крохотную долю среди всех продуктов компании. У Lyft был новый и интересный подход, а у Uber был богатый опыт с лимузинами, в результате которого сформировалась целая система, в которую легко можно было внедрить UberX. К концу 2013 года Uber была представлена в 77 городах мира.

Несмотря на свою величину, Uber продолжала опасаться своего надоедливого и необычайно весёлого конкурента. Uber несколько раз прибегала к агрессии, дабы поставить Lyft на место. В 2014 году сайт The Verge, публикующий новости из мира технологий, опубликовал обличительную статью, в которой говорилось про нечестную тактику Uber в Нью-Йорке: там она нанимала временных работников, которые с одноразовых телефонов вызывали машины Lyft и перетягивали их водителей на сторону Uber. Анонимные телефоны использовались, конечно, для того, чтобы замести следы. Электронные письма своим рекрутерам Uber дополняла хэштегом «#сбрейусы». Uber раскрыла проводимый ей бизнес-манёвр, называвшийся Operation SLOG, и в свою защиту сказала, что эта её рекрутерская деятельность не выходит за рамки классической конкуренции. После того как Uber позволила Lyft построить один целый рынок прямо у неё под носом, она неусыпно следила за тем, чтобы этого больше не повторялось. Обе компании поддерживали постоянный диалог со своими водителями — во-первых, для того, чтобы их предложения пребывали в наилучшем виде, а во-вторых, для того, чтобы быть в курсе дел конкурента. Например, карпулинговый сервис Uber не просуществовал и суток, когда до руководства компании донеслась информация о том, что Lyft запускает свой собственный аналогичный сервис карпулинга — Lyft Line.

Lyft не была лидером, но за своё второе место она держалась мёртвой хваткой. Она смогла поднять свои первые десятки миллионов долларов — а затем и сотни. Самым большим из её первых спонсоров была фирма Andreessen Horowitz — та же, что оттолкнула Uber в 2011 году. Lyft продолжала чувствовать со стороны Uber давление, проявлявшееся не только в оттягивании клиентуры. «При том, что сейчас они считают себя лидерами с большим отрывом, раньше они довольно-таки сильно боялись нас», — говорит Зиммер. Когда Lyft вела переговоры с инвесторами о том, какая доля в компании им достанется, Uber, как он говорит, «всегда пыталась связаться с теми, с кем связывались мы сами, выгадывая такое время, чтобы наши разговоры состоялись почти одновременно. Иногда Uber предлагала инвесторам скидки, лишь бы они не делали никаких инвестиций в нашу компанию». Со временем две компании стали всё больше и больше походить друг на друга, многие их водители были зарегистрированы в обоих сервисах и пользовались ими в зависимости от того, где были лучшие условия в отдельно взятый момент. Lyft никогда и близко не подбиралась к масштабам Uber. Но одно её существование обязывало Uber тратить значительно больше средств, чем она предполагала, что часто пагубно сказывалось на её доходности. Весёлые розовые усы не особенно веселили Uber.

Uber вошла во взрослую стадию существования стартапа — она уже была общественным явлением, но и отдалённо не напоминала того титана, которым хотела быть. Чтобы им стать, ей нужно было превратить саму себя в современную корпорацию, а процесс этот, как водится, долгий и утомительный. Изнутри компания определяла саму себя как компанию-ударницу; люди, задействованные в ней, называли это «темпом Uber». Многие её подходы были довольно новыми — взять хотя бы то, что эксперименты были для неё в порядке вещей. Uber часто решала такие проблемы, с которыми вообще ни одна компания до неё не сталкивалась. Она была главным образом заинтересована в новом виде работника — человека, который готов выкладываться по полной, который сам задавал правила, а не следовал им (желательно, чтобы этот человек был молодым и независимым). Сотрудники Uber относились к смешению работы и личной жизни как к преимуществу, а не как к недостатку. Первые её сотрудники нередко работали в самых разных сферах одновременно, таких как техподдержка, управление брендом и разработка продукта.