Убеждение: «минные поля» переговоров

Итак, предъявляем самый сильный аргумент. И партнер прислушивается к нам, он готов обсуждать. Как нам быть? Вперед, на лихом коне, добьем его остальными аргументами!!! И похороним себя вместе с ними! Потому что наш напор заставит партнера потерять лицо – этого нельзя допустить. Поэтому мы «наступаем на горло собственной песне» и используем ранее презентованные формулы фиксации интереса и самоподачи: «У меня есть еще ряд соображений в этом же ключе, если хотите, готов представить их в удобном для вас формате…» И ждем-с…

Б. Для равного по статусу партнера первый контраргумент не должен быть убийственным – зачем нам негативно настроенный партнер? Поэтому лучше подать аргументы набором (не более трех) и так, чтобы хотя бы один аргумент партнер мог опротестовать. Тогда он психологически более легко согласится с нашим самым сильным контрдоводом. Такая «победа» в убеждении не должна выглядеть легкой, но и затягивать прения – не в наших интересах. Поэтому, чтобы остаться в логике убеждения, а не жестких переговоров, оставьте партнеру ощущение психологического комфорта, но пройдите к цели коротким путем…

Тот, кто любит своих друзей, обязан иметь пару недостатков.

В. Как же быть с партнером ниже статусом, спросите вы? И, вероятнее всего, тут же задумаетесь: «А надо ли его в чем-то убеждать? Дал команду – и вперед…» Конечно, мы несколько утрируем, но зачастую для убеждения в чем-то менее статусных партнеров мы используем весь набор имеющихся контраргументов. И предоставляем им самим делать выводы. Хорошо это или плохо? Зависит от того, по каким критериям мерить: по критерию времени мы скорее выиграем, по критерию эффективности достижения целей – скорее проиграем.

Давайте оценивать, исходя из целей убеждения. Когда же может возникнуть реальная задача в чем-то убедить менее статусных партнеров?

– Во-первых, когда их много – тогда мы говорим о публичной коммуникации убеждения (пример такой ситуации и модель убеждения представлены в разделе 5).

– Во-вторых, когда менее статусный партнер является проводником, посредником в коммуникации с VIP-партнером – тогда мы говорим о коммуникации влияния.

В обоих случаях надо давать самые весомые аргументы. Только согласительная часть может быть много короче, чем в случае с более статусным партнером, чтобы остались пропорции 20 / 80…

Итак, прием «Да… бы… но…» должен подчеркнуть важность, существенность мотивов партнера и заставить его прислушаться к вашему возражению по существу. Работа, проведенная на первом этапе, помогает ему эмоционально смириться с вашим несогласием и рационально оценить ваши встречные аргументы и доказательства.

Крупная нефтедобывающая компания. Раз в месяц коммерческие директора дочерних предприятий приезжали к исполнительному директору компании для согласования двух контрольных цифр на следующий месяц:

– объем добычи;

– бюджет на экологические мероприятия.

Согласование всегда проходило по одному сценарию:

– коммерческие директора по одному заходили в кабинет и подавали свой прогноз по цифрам;

– исполнительный директор через переводчика заявлял, что «в компании работают одни враги; никто не понимает общих задач работы компании; когда же, наконец, директора будут принимать решения, исходя из стратегических ориентиров?..», чем вгонял визитеров в состояние тревожности и глубокое чувство вины;

– он перечеркивал принесенные цифры прогноза и писал сверху свои, причем объем добычи увеличивался, финансирование на экологию – урезалось;

– далее, фигурально выражаясь, визитеру указывали на дверь.

Надо сказать, что указываемые объемы добычи чаще всего достигались, и за несколько лет данный исполнительный директор резко поднял общий объем добычи по компании.