Уходим в отрыв. Построение эффективной компании

Определите, сколько вы готовы заплатить каждому СМИ дополнительно за полноценную статью (то есть за большой рассказ о вашей компании с фотографиями, а не просто упоминание или краткое описание в другой статье). Такого рода бонус, от 250 до 1000 долларов за статью, способен заставить сотрудника сосредоточить все силы на достижении цели.

Напоминаю: не позволяйте, чтобы бонусы за статьи в крупных СМИ отвлекали ваших сотрудников от главной цели. Пять-восемь упоминаний в СМИ ежемесячно никто не отменял. Меньше всего вас устроит, если ваш пиарщик все рабочее время будет тратить на попытки поймать слона.

Кстати, история одного успеха. Как-то я ввел подобную структуру бонусов для PR-команды из пяти человек. Они добились публикаций в девятнадцати из двадцати СМИ в нашем списке и поделили бонусы, заработанные всей командой. К тому же на 90 % выполнили месячные планы. Отличный год!

* * *

В качестве заключения напомню поговорку: «Одна лопата яму не выкопает». Здесь она весьма актуальна. PR не работает сам по себе: нужно воспользоваться планом, подобным моему, только тогда вы сумеете организовать его бесплатно. Не забудьте зайти на мой сайт (www.BackPocketCOO. com): там вы найдете легкий способ отыскать первый «крючок»

Глава 9 Целенаправленная результативность

Добиться чего-то стóящего способны только люди с одной целью, одержимые одной-единственной манией. Остальные — такие как я — получают больше удовольствия от жизни, но распыляются на всякие мелочи… Я понял: если удается сделать что-то особенное, то только благодаря человеку, одержимому единственной целью.

Питер Друкер. «Приключения очевидца»

Большинство компаний либо контролируют слишком много параметров, либо вообще ничего. Даже те, кто следит за ключевыми показателями, редко анализируют данные достаточно тщательно, чтобы понять их значение и сделать соответствующие выводы.

Все знают: нельзя управлять тем, что не измерено. Вы должны четко понимать:

— Кто должен измерять показатели?

— Что потом делать с этими данными?

— Когда следует их анализировать?

— Где нужно хранить данные?

— Зачем вообще что-то измерять?

Помните: изменение не должно превращаться в перекладывание бумажек или в «аналитический паралич». Все должно быть предельно просто.

Кто должен заниматься измерениями

В каждом отделе нужно назначить лицо, ответственное за измерение показателей и подготовку отчета.

Соберите сотрудников всех отделов и расскажите им о главных целях компании на этот год, одна из которых — увеличение доходов на 25 %. Затем попросите каждого человека написать, какие параметры, или «ключевые показатели эффективности», следует контролировать отделу, в котором он работает. Составив полный список, вы за полчаса легко сократите его до 10–15 (или даже до 5) показателей. Мой опыт показывает, что благодаря разгорающимся в группе спорам легче определить, какие показатели действительно нужны компании.

Если вы пытаетесь измерить нечто неосязаемое, вроде удовлетворенности сотрудников или клиентов, воспользуйтесь методом расчета «чистого баланса» сотрудников, положительно влияющих на развитие компании (о нем я писал в главе 2, в разделе об умных целях). Для этого достаточно задать вопрос «Насколько охотно вы рекомендовали бы нашу компанию своим друзьям?» — и результат будет более очевиден, чем десяток других показателей, особенно если для его вычисления вы воспользуетесь моей формулой «чистого баланса».

Вы часто будете встречать термины «ведущий индикатор» и «запаздывающий индикатор». Ведущие (лидирующие) индикаторы говорят о том, что вас ожидает, на основании анализа предыдущей деятельности. Запаздывающие индикаторы измеряют деятельность в прошлом, но не прогнозируют будущее. Вам нужно отслеживать и измерять показатели, которые обеспечат вас данными обоих типов, а затем учитывать эти данные при принятии решений Как только ключевые показатели отдела определены, нужно назначить каждого сотрудника ответственным за один, два или три показателя. Этот сотрудник будет ведать также частотой замера — каждый день, неделю, месяц или квартал Закрепляя показатель за тем или иным человеком, четко объясните ему: теперь его работа на виду, он обязан сделать все, чтобы компания достигла нужной цифры по этому параметру.