Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

Если вашим людям не хватает стабильности из-за отсутствия четко сформулированных ожиданий руководителя или чувства незащищенности, они, вероятнее всего, примут позицию «подождем — увидим»: будут действовать так же, как Стивен в нашем примере. Самый продуктивный период: начальные стадии работы над проектом, когда ничего еще не определено и возможностей предостаточно, — будет потрачен впустую. Вместо того чтобы активно действовать, люди постараются переждать период неопределенности и дождаться конкретных указаний.

На творческий риск подчиненные пойдут, только если вы подадите им пример. Вы не имеете права требовать от них сделать это первыми. В конце концов, если вы не хотите рисковать, почему это должны делать они? И тут мы подходим к следующему важному шагу, который вам нужно осуществить ради команды: к созданию новых вызовов.

Из чего состоит вызов

Творческие люди обожают вызовы. Лучше всего они развиваются, когда сталкиваются с задачами, требующими новых навыков и экспериментального подхода. Им нравится ощущать напряжение всех творческих сил, если они при этом не теряют контроля над ситуацией. Но поставить перед командой вызов не значит бросить ее в омут творческих задач и удалиться. Всё куда сложнее.

Разрешение. Команда нуждается в вашем «благословении». Люди должны знать, что вы не только не возражаете против рискованных затей, но и прямо-таки ждете от них экспериментов и «небезопасных» изобретательных решений. Подчиненные должны слышать от вас призывы максимально развивать имеющиеся навыки и вырабатывать новые. Если они не почувствуют, что вы одобряете такой курс, они, возможно, всё равно его выберут, но будут постоянно оглядываться, сомневаясь в вашем одобрении. Они не поставят всё на карту, и результатом может стать посредственная, неоригинальная работа.

Когда я руководил творческой командой и понимал, что подчиненные не чувствуют моей поддержки так, как мне бы этого хотелось, я распечатал наклейки для бампера автомобиля с надписью «Безопасность — не вариант» и расклеил их по всему офису. (Теперь-то я понимаю, что наклейка на бампер, призывающая отказаться от безопасности, — не лучшая идея. Но я отвлекся.) Они должны были дать людям понять, что заурядная, безопасно-предсказуемая работа нам не нужна и всё, что не заставляет потребителя выходить из зоны комфорта, будет оценено ниже среднего. Конечно, я не имел в виду, что нужно сломя голову бросаться в первую попавшуюся творческую авантюру, но мой слоган призывал пробовать новое и жить с волнующим ощущением путешествия по неисследованным территориям. Куда бы мои подчиненные ни посмотрели, наклейки повторяли мой завет.

Если вы четко не обозначите, что одобряете рискованные шаги, подчиненные всегда будут беспокоиться, не переступили ли они рамок дозволенного. Требуйте, чтобы они шли на продуманный риск, и почаще об этом напоминайте. Но необходимо четко сформулировать, каких именно рисков вы ждете от команды. Повторю: чтобы почувствовать полную свободу творчества, команде необходимы четкие границы. Это позволяет полностью погрузиться в работу и не беспокоиться о том, что они пересекли грань допустимого.

Пожалуй, наиболее красноречиво о разрешении на риск говорит рабочая атмосфера, в которой конструктивная критика, вопросы и бескомпромиссная инициативность не просто не запрещены, а поощряются. Когда в коллективе потенциально конфликтные вопросы не замалчиваются, а выносятся на всеобщее обсуждение, создаются прочные узы взаимного доверия. Сотрудники должны чувствовать, что им безусловно разрешено выражать свое мнение в уважительной форме. Тогда рабочий процесс пойдет своим чередом и время не будет транжириться на излишние экивоки.

Вера. Творческим людям необходима уверенность в том, что вы в них верите. Им нужно знать, что вы не сомневаетесь в их способности решить все задачи, — хотя бы потому, что они далеко не всегда верят в это сами. Именно на вас ложится миссия их подбадривать. Главный способ показать людям вашу веру в них — позволить им полностью отвечать за свою работу, а не контролировать каждый шаг. Бросьте им вызов, а потом разрешите делать то, что у них выходит лучше всего, регулярно справляйтесь о промежуточных результатах и будьте готовы помочь, если возникнут вопросы или проблемы.

Слова надо подтвердить делами. Вера, которая основана только на разговорах, иллюзорна. Вы можете сколько угодно соловьем разливаться о талантах подчиненных, но, если при этом каждую секунду рабочего дня проверяете, не натворили ли они бед, вам не будет веры. Как бы тревожно вам ни было, вы должны создать прочный фундамент доверия, сначала сформулировав свои ожидания, потом расчистив дорогу и, наконец, не путаясь под ногами.

Без вызовов людям скоро станет скучно, и они начнут задумываться о смене места работы, беспокоясь, как бы их лучшие проекты так и не остались мечтами. Но если подбрасывать дрова в очаг энтузиазма, давать людям стимулы к оправданно рискованным решениям и творческому развитию, они будут верны вам «и в радости, и в горе».