Умная толпа

Осенью 2001 года богато обставленная модернистская приемная компании NTT (Nippon Telegraph and Telephone Corporation), материнской компании DoCoMo, расположенная на двадцать седьмом этаже токийской башни в парке Санно, находилась в центре внимания делового мира, как это было в 1999 году с рестораном «Buck's» в калифорнийском городке Вудсайд, где заключали сделки по запуску интернет-компаний, или в 1989 году — со штаб-квартирой компании Sony. Бесшумные, облицованные мрамором лифты, вместимостью не уступающие приемным многих компаний, выпускали целые толпы предполагаемых подрядчиков и субподрядчиков в огромный вестибюль, откуда открывается вид на Токио. Секретари в розовой униформе направляли их к низким, квадратным, обтянутым черной кожей сиденьям.

Я отправился в башню парка Санно в поисках ответа на вопрос: почему этой компании удалось преуспеть, тогда как других постигла неудача? Телекоммуникационным гигантам Европы пришлось пережить обвал курса своих акций, в 1990-х годах их государственные долги составили 100 млрд долларов. Переносные аналоговые телефоны знаменовали собой первое поколение мобильной техники. Цифровые телефоны, открывшие путь услугам наподобие отправки текстовых сообщений через Интернет, явились представителями второго поколения. Казалось, что появление третьего поколения (3G), требовавшего покупки регулируемых государством лицензий на использование определенных полос радиочастотного спектра, откроет новую эру мобильного Интернета. Если Швеция и Финляндия разыгрывали лицензии на «конкурсах красоты» среди соискателей, то другие страны устраивали торги. Для оживления предпринимательства в области беспроводного Интернета некоторые европейские компании стали вкладывать невиданные средства в обеспечение своего права пользования частью выделенного для ЗG-телефонии радиочастотного спектра. Однако извлечение прибыли из этих прав оказалось делом непростым.

Первые испытания беспроводных сетей третьего поколения, способных передавать в режиме реального времени видеоданные на мобильные устройства, в Европе откладывались из-за борьбы занятых обеспечением связью отраслей промышленности за переход от наземных проводных сетей к беспроводным средствам. Шумиха, устроенная вокруг беспроводного Интернета, стала представляться столь же надуманной, как и ажиотаж вокруг деятельности интернет-компаний. На фоне неудач в подходе к организации беспроводного Интернета выделялось одно исключение. В то время как все телекоммуникационные компании после десяти лет роста спроса столкнулись с резким его падением, одна компания, запустив совершенно новый вид услуг, за два года приобрела 28 миллионов пользователей. Каждый потребитель платил ежемесячно 20 американских долларов за услуги i-mode — разновидности беспроводного Интернета, предложенной японским оператором компании DoCoMo. Я сидел в башне парка Санно на большом кожаном сиденье в окружении других счастливчиков, ожидая встречи с управляющим службы i-mode. DoCoMo запустила первую в мире удачную пробную версию 3G-связи за три недели до моего прихода сюда.

NTT, подобно AT amp;T и прочим телекоммуникационным компаниям мира, прежде была монополистом, и в ней всем распоряжались инженеры и чиновники. Большую часть XX века NTT торговала телефонными услугами, выдавала разрешения на средства связи через наушники и вынашивала замыслы о создании услуг, совершенно отличных от тональной (голосовой) телефонии. Менеджеры NTT поняли, что деятельность в сфере Интернета будет совершенно непохожей на то, чем занималось крупнейшее в мире телефонное предприятие с его двумястами тысячами служащих [14]. Когда технология телефонов-трубок и коммуникационных сетей достигла уровня, позволяющего NTT запустить службу беспроводного Интернета, нашелся в компании служащий по имени Эноки Кэйи-ти, догадавшийся пригласить туда чуждого производственной культуре NTT человека [15]. Он обратился к женщине, далекой от инженерного дела, не разбиравшейся в компьютерах и не пользовавшейся Интернетом.

Сорокадвухлетняя Мацунага Мари проработала в японской рекрутинговой компании Сёхэй двадцать лет. Она занималась продвижением на рынке новых журналов. Эноки посчитал, что незнание Мацунагой Интернета очень кстати, поскольку таргет-группу для новой услуги DoCoMo представляли как раз те, кто не пользовался Интернетом. NTT проведет техническую оценку, Мацунага же займется организацией сбыта. Эноки развеял ее сомнения, убедив взяться за дело.