УМНО, или Управление маркетингом нетривиальным образом

На протяжении многих глав мы рассуждали о том, что вам нужна та или иная информация для понимания силы бренда и не только. Об исследованиях написано много достойных книг, но часто их единственным «недостатком» является избыточная научность для брендменеджеров. Все-таки есть выделенная профессия специалистов по исследованиям, поэтому нам с вами, специалистам по брендостроительству, требуется более практичный, чем научный, подход. Как говорится, коллеги-исследователи, если что, нас всегда поправят. Поэтому я решил написать специальную главу, посвященную исследованиям с практической точки зрения для брендменеджеров. Если уважаемый читатель является специалистом по исследованиям, лучше, быть может, ему вовсе ее не читать для сохранения душевного спокойствия. В общем, я вас предупредил.

Итак, начнем с двух неудачных исследований случившихся в моей практике. Ибо на ошибках учатся. Давным-давно компания Ford хотела на российском рынке заняться организацией официальных продаж вторичных автомобилей одно-именной марки. Не суть важно, были бы они привозными или купленными на внутреннем рынке, представительство Ford планировало открыть ряд центров по их предпродажной подготовке с последующей продажей и официальной гарантией от производителя. Тогда подержанные иномарки в Россию или завозили, или продавали с рук, а дилеры продавали только новенькие авто. Компания обратилась в агентство, где я работал, с вопросом, насколько это целесообразно и своевременно. Мы взялись за дело. Заказчик был престижный, так что мы старались. Провели множество фокус-групп и глубинных интервью с автовладельцами, количественное исследование и написали отчет на 150 страниц. Потом гордо презентовали все заказчику. В представительстве, изучив все материалы, спросили: «А что в этом исследовании такого, чего мы не знали раньше?» И выяснилось… ничего. Все сделанные выводы не давали достаточной информации для принятия решения об открытии центров вторичных продаж или об окончательном отказе от этой идеи. Уже потом я понял, что наше исследование можно было бы сравнить с изучением вопроса, где в пруду рыба ловится лучше, только на основании наблюдений за рыболовами. Вместо того чтобы забрасывать удочку в разные точки пруда и на основании клева определить наиболее выгодное для рыбалки место, мы просто описали статус-кво рынка. И в результате не получили ничего, что было бы ценным. Так многие исследования в основном оканчиваются описанием ситуации на рынке. Конечно, это часто формализует интуитивные восприятия рынка руководителями предприятий, но не дает новой информации для принятия управленческих решений по развитию бизнеса.

На основании этой истории я сделал первый вывод относительно исследований в своей работе. Исследование – это не сбор информации о том, что есть: исследование – это внесение возмущения в среду и наблюдение за реакцией среды на это возмущение. Сбор информации – это не исследование, это всего лишь сбор информации, иногда называемый кабинетным исследованием, но от смены названия не становящийся чем-то другим. Таким образом, если мы хотим узнать, какие чипсы самые вкусные на рынке, мы можем опросить потребителей чипсов, и это будет глубоко ошибочный подход. На выходе мы не получим ничего путного. А если мы проведем слепое тестирование чипсов различных марок среди потребителей, мы сможем понять, чипсы какой марки на самом деле потребителям кажутся вкуснее прочих. Видите, два разных подхода и два разных результата.

Второй вывод я сделал на основании следующего неправильно проведенного исследования. Как-то раз, еще в начале бурного развития рынка недвижимости в Москве, компания-застройщик решала вопрос, в какой из строительных объектов лучше вкладывать деньги: в элитный малоквартирный дом в центре города или в многоквартирную высотку где-то на окраине? При прочих равных будущая прибыль от обоих проектов оценивалась одинаково. Было решено выбрать объект для строительства на основании потребностей рынка, в зависимости от того, на какой вид недвижимости будет больший спрос. Ко мне обратились с соответствующим заказом. Главным ограничением работы являлась необходимость провести исследование за две недели. После оперативных размышлений, как это изучить, родилась следующая идея.